Думай в других форматах

В течение этого упражнения дивергенции вы можете также думать о некоторых мегатрендах или основных темах или вопросах, которые вы обсуждали, а затем попытаться описать вашу организацию без использования этих пяти ключевых слов. Каковы некоторые основные мегатренды, влияющие на вашу организацию, и какими бы, по вашему мнению, были бы эти пять ожидаемых ключевых слов для описания ее? Размышляя об этом, также может быть полезно суммировать, какие ключевые слова может использовать случайный человек с улицы, чтобы описать вашу компанию. Попробуйте, например, описать Google без использования слов «Интернет», «веб», «поиск», «данные» или «информация». Можете вы описать ее как «домашняя база для всех и везде»? Или, возможно: «крупнейшее в мире место встречи»? Или «Большой Брат»? Если одним мегатрендом, над которым вы размышляете, является «зеленый экологически чистый подход к бизнесу», возможно, вы бы описали Google как: «крупнейшая зеленая библиотека на Земле».

Тормозящие ограничения

Какие ограничения вы выявили на ранней стадии? Это упражнение влечет за собой методичное и намеренное разрушение некоторых из этих существующих ментальных моделей и появление способности видеть возникающие возможности. Если вы чувствуете, что различные подразделения вашей компании работают как будто в шахтах, без достаточного сотрудничества между собой, что изменилось бы, если бы был назначен новый главный директор по сотрудничеству? Если вашей целью является ворваться на рынок военных кораблей, но у вас есть только опыт создания парусников, представьте ситуацию, когда топ-адмирал во флоте возбужденно рассказывает о вашем новом продукте своим старшим сотрудникам два года спустя – как это произошло?

В качестве примера давайте посмотрим на мир солнечной энергии. Достаточное количество солнечной энергии попадает на землю каждый час, чтобы дать энергию, достаточную на год. Но мы еще не можем правильно использовать эту энергию. Ранним жилым и коммерческим адаптерам солнечной энергии пришлось инвестировать в оборудование, которое могло стоить от 25 до 50 тысяч долларов, чтобы установить его на крыше; и рассматривать разное время окупаемости, требования при выдаче разрешений и субсидий, противопоставляя все это ожидаемой экономии около 80 % от ежемесячного счета за электричество. Что останавливало типичную семью от прохождения через эту процедуру? Неопределенность срока окупаемости и высокие первоначальные затраты. Поэтому, в конечном итоге, был создан новый формат, после того, как были изучены диапазоны вариантов различными игроками отрасли, которые взломали это ограничение: выход – аренда, а не покупка. Компания устанавливает, поддерживает и владеет панелями на крыше, а также снижает счет за коммунальные услуги на 15–20 % с первого дня. По словам Линдона Райва, главы SolarCity, одного из игроков в этой отрасли, «люди не покупают АЗС. Люди не покупают коммунальные услуги. Почему мы должны заставлять их покупать солярное оборудование?»

Представьте, что ваша компания исчезла

Помните Circuit City или The Sharper Image? Что случилось с Lehman Brothers или Bear Stearns?

Представьте себе, что ваша организация больше не существует (скажем, в 2025 году) – и затем поразмыслите о том, почему и как это произошло. Большинство людей, как правило, смотрят в будущее, экстраполируясь от настоящего; это упражнение заставляет вас представить себе будущее более креативным способом. Представьте себе множество увлекательных ответов, которые вы получите, если вы попросите двести топ-менеджеров Microsoft потратить девяносто минут и попытаться объяснить, почему их компания не будет существовать в 2025 году!

Каким образом ваша организация вдруг испарилась? Возможно, в этом сыграли свою роль некоторые рассматриваемые вами мегатренды, или ваша маркетинговая парадигма перестала иметь значение по некоторым причинам. Может быть, ваши продукты или услуги были вытеснены новой технологией или радикальным изменением потребительских вкусов.

Мы используем это упражнение, чтобы помочь людям расширить границы того, что кажется возможным, и, тем самым, расширить ви́дение своей организации. Это может быть полезным для создания большого нового формата, а также для разработки различных сценариев, ориентированных на будущее, через которые можно проверить и укрепить существующие стратегии и другие подходы.

Разделите вашу компанию на две

В 2011 году Motorola разделили свою компанию на два отдела, один для работы с мобильными и домашними развлекательными устройствами, а другой для связанных с бизнесом средств передвижения и сетевых решений. В октябре 2012 года Kraft разделился на две отдельных компании, одна для Североамериканского продуктового бизнеса, другая, названная Mondelez, – для глобальных закусок.