Думай в других форматах

• Будут периоды «до» и «после» четко разграничиваться в сознании людей?

• Будем ли мы помнить, когда и где это было создано?

Мы не утверждаем, что для каждого нового формата ответом на все вышеперечисленное должно быть «да!». Но может быть полезным рассмотреть эти вопросы, чтобы приобрести дальнейшую уверенность в том, что вы действительно движетесь к чему-то новому. Независимо от того, какого рода форматы вы надеетесь создать, критерии выбора и вопросы, которые вы зададите, должны помочь вам испытать их в неявном виде, запустить что-то вроде «проверки реальности», чтобы вы и ваша организация шли вперед только с теми, которые, по вашему мнению, будут иметь высокий шанс на успех.

Некоторые критерии являются более полезными при оценке «меньших» форматов, которые вписываются в один из существующих «больших». Например, во время работы по «заполнению» широких концепций идеями новых продуктов, услуг или подходов, которые вписываются в него, вы можете просто сравнить списки преимуществ и недостатков или оценить каждый из этих новых мини-форматов на основе:

1) технико-экономической, то есть может ли ваша организация позволить себе преследовать новую идею? Хорошо ли это впишется в существующую стратегию и возможности? Есть ли у вас люди и ресурсы для реализации? и т. д.;

2) влияния, то есть какова оценочная стоимость нового формата либо в текущих ценовых критериях или каких-либо других способах расчета – а именно какие выгоды, финансовые и другие, вероятнее всего получит ваша компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах?

В некоторых случаях ключевым критерием будет просто количество форматов, которые вы и ваша организация готовы рассмотреть или выполнить в будущем. Например, вы можете быть в поиске новых идей продукта и почувствуете, что вы и ваша организация имеете пропускную способность реализовать всего один (или два) новый продукт, а не, скажем, пять.

Как только вы станете более опытными в процессе конвергенции и особенно, когда ставки покажутся высокими для вас и вашей организации – например, собираемся ли мы вступить в эту очень дорогостоящую новую область бизнеса – вы, вероятно, захотите работать вместе, чтобы определить некоторые наиболее важные критерии, основанные на данных вашей организации, а также задачах, с которыми она в настоящее время сталкивается.

До тех пор, пока вы остаетесь в курсе этих рисков и делаете со своими коллегами все возможное, чтобы загодя договориться о самых разумных критериях, вы будете успешно справляться с конвергенцией.

Определение приоритетов, голосование и составление ваших рекомендаций

Чтобы нырнуть в конечный процесс принятия решений, вы и те, кто может быть вместе с вами в этом процессе, должны помнить актуальную ключевую задачу или проблему и снова взглянуть на все предлагаемые идеи, указать на соответствующие ограничения и критерии принятия решений, а затем наметить, какой подход будет пользоваться приоритетом; оценить и проголосовать за различные идеи (и передать их своим коллегам в организации).

Но как вы можете узнать, на какие новые форматы обратить внимание? Даже если вы блестящи в вашем анализе, справедливы и систематичны в том, как вы голосуете за различные предложения, как вы узнаете, что следуете наилучшей дорогой к успеху?

В большинстве случаев вы не будете знать. Обычно не бывает одного правильного ответа – как мы уже знаем, всегда существует множество возможных форматов, и даже лучшая стратегия остается рабочей гипотезой. Поэтому процесс выбора одного или нескольких форматов – индуктивный, не дедуктивный. Другими словами, столкнувшись со всеми фактами и цифрами перед вами, ограничениями, критериями и их применением к вашим идеям, вам придется стимулировать или «обобщить» то, что имеет наибольший смысл для вас и вашей организации. Вам придется принять решение, сделать выбор.

Сегодня мы можем радоваться мудрости лидеров Philips, которые, проанализировав мегатренды, связанные с подъемом здравоохранения и потребительских рынков, решили продолжить разработку простых в использовании домашних систем здравоохранения, что сегодня представляет собой существенную единицу продуктов внутри компании. В то время, когда они приняли это решение, как мы уже видели ранее, оно, конечно, было не единственным рациональным, к которому можно было бы стремиться. Оно не было чисто объективным, логичным, очевидным шагом – вместо этого в нем был значительный субъективный элемент, решительный и смелый шаг, сделанный на основе лучшего индивидуального и коллективного суждения руководителей.