Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…

В 1999-м восхождение компании продолжилось. Чем крупнее она становилась, тем быстрее росла – и наоборот. Cisco направилась дальше – на рынок телекоммуникационного оборудования объемом $250 млрд, где возможности для роста были грандиозными! Конечно, выход на этот рынок был чреват столкновениями с такими тяжеловесами, как Lucent, Nortel и Alcatel. Но волновались ли аналитики о том, что Cisco отклоняется от своего пути? Нет, нисколько. Видя отличные результаты, они утверждали, что такая диверсификация вполне оправдана. В JP Morgan писали: «Чамберс разнообразил ассортимент и мотивировал своих менеджеров всецело ориентироваться на клиентов. Cisco реагирует очень быстро и умеет пользоваться любой возможностью, чтобы вырваться вперед». SG Cowen Securities добавляла: «Они только начинают завоевывать телефонные компании». Тем временем MCI WorldCom, Sprint, Swisscom и другие крупные телекоммуникационные компании уже вовсю планировали закупку продукции Cisco.

Объяснение успеха Cisco

С 1997-го по 2000-й компании было посвящено много публикаций в ведущих деловых изданиях Америки. Все они пытались ответить на вопрос: почему именно у этой компании – а не какой-нибудь другой – все так здорово получается? Версий было достаточно. Все, конечно, отдавали должное генеральному директору Джону Чамберсу – сыну двух врачей из Чарльстона в Новой Вирджинии. Рассказывалось о том, как он смог побороть дислексию, чтобы поступить на юридический, как потом работал и стал свидетелем того, как IBM и Wang ошибаются, не успевая отреагировать на изменение технологий. А вот что он сам думал на этот счет: «Поработав в обеих компаниях, я понял, что если вы не чувствуете тенденций, то они разрушат все, чем заняты вы и ваши сотрудники. Я не хочу снова проходить через это». Эта история вдохновляла. С Чамберсом у руля Cisco таких ошибок не допускала – она оставалась подвижной и энергичной. Переняв лучшие качества IBM, она сочетала их с энергией, страстью и пониманием новой экономики.

Второе, о чем часто упоминали в публикациях, – это уникальное умение Cisco покупать компании. Fortune писал: «Cisco стоит рассматривать как настоящую машину поглощений, столь же хитроумно спроектированную и умело настроенную, как и те устройства, которые она производит для обработки огромных потоков интернет-трафика». Умение это выражалось, во-первых, в выборе объекта покупки. Кандидатов всегда было много – начиная от молодых развивающихся компаний и заканчивая крупными и сформировавшимися. Определение среди них самых нужных и перспективных было поручено 33-летнему вундеркинду Микеланджело (Майку) Волпи, про которого говорили, что у него талант скупать стартапы в самый подходящий момент. Одно из исследований Гарвардской бизнес-школы, посвященное стратегии роста за счет поглощений, определило, что Cisco была очень настойчива и последовательна в своей охоте за небольшими компаниями, у которых обнаруживала нужные ей продукты, и при этом всегда избегала спекулятивных и непрофильных приобретений. Cisco не обращала внимания на крупные компании, на компании, расположенные далеко от своей штаб-квартиры в Калифорнии, и на компании с совсем иной культурой – одним словом, на все то, что ей было бы трудно поглотить. Перед каждым поглощением ее маркетологи, разработчики и представители производства проводили тщательнейший анализ, при котором культурной совместимости уделялось не меньше внимания, чем технологической.