Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Альберт Бандура, канадско-американский психолог и почетный профессор Стэнфордского университета, в статье «О психологии человеческого взаимодействия» предполагает, что люди действуют как агенты, которые намеренно регулируют свое поведение и жизненные обстоятельства. Они самоорганизующиеся, активные, саморегулирующиеся и саморефлексирующие: «Они сами запускают механизм жизненных обстоятельств, а не являются их продуктами» (11).

Это очень важный момент в нашей теме, и мы хотим на нем сосредоточиться. Бандура считает, что современное общество переживает драматические социальные, информационные и технологические изменения. И возможно, эти «революционные достижения в области технологий и глобализации меняют природу, масштаб, скорость и места человеческого влияния. Эти новые реалии предоставляют людям гораздо больше возможностей для контроля над своей жизнью» (12).

Некоторые могут утверждать обратное: технологический прогресс влияет на нас больше, чем мы на него. Бандура же говорит, что человек, обладающий большей свободой, обладает и большей властью. Расширение собственных возможностей уменьшает уровень стресса и страха.

Некоторым лидерам трудно ослабить контроль. А ведь микроменеджмент – одна из причин выгорания сотрудников. А вот если, наоборот, давать работникам больше самостоятельности, это повысит их внутреннюю мотивацию, целеустремленность и уровень доверия.

Итак, мы наладили работу так, что теперь она строится на энтузиазме и вовлеченности, а не на требованиях и страхе. Это уже хорошо.

Убедитесь, что эту внутреннюю свободу действий имеют все сотрудники, особенно во время стрессовых ситуаций. Это не только поддерживает уровень благополучия всей команды, но и помогает ей следовать миссии и целям компании.

Еще одним преимуществом людей, которые имеют право принимать решения на рабочем месте, является повышенная психологическая гибкость и эмоциональная регуляция. Такое просоциальное поведение уменьшает число конфликтов и снижает уровень нестабильности на рабочем месте, что благотворно сказывается на психическом здоровье и является профилактикой выгорания.

Я видела, как это работает на практике, на примере Джейми Коукли из Electric. Во время пандемии Коукли сравнивала две модели работы, личного присутствия и удаленки, и решила, что эффективность зависит от каждого конкретного сотрудника. Если для кого-то вынужденный поход в офис вызывал стресс, не стоило настаивать на этом. Это бы противоречило гуманистическим целям организации.

Коукли поняла, что некоторые не столько боятся работы в офисе, сколько поездок на общественном транспорте. Тогда компания предоставила этим сотрудникам возможность бесплатных поездок на такси до офиса и обратно, и эта мера увеличила присутствие сотрудников в пять раз.

Также она обдумала, правильным ли решением было арендовать единственный офис в самом центре Манхэттена: «Скорее всего, в 2021 году мы откроем еще несколько подразделений: три в Бруклине, в Нью-Джерси и в Бронксе. Тогда у людей появилась бы возможность ходить на работу пешком или ездить туда на велосипеде, а также перейти на гибкий график».

Главная цель Коукли – предоставить своим сотрудникам свободу выбора.

Эмоционально гибкая рабочая сила

Когда люди чувствуют внутреннюю свободу в принятии решений, это повышает общий уровень благополучия. Но также важно грамотно направлять сотрудников и помогать им быть более открытыми к переменам. Это важнейший психологический навык, помогающий справляться со стрессом.

Согласно Тодду Кашдану и Джонатану Роттенбергу, психологическая или эмоциональная гибкость способствует раскрытию множества таких человеческих способностей, как:

• распознавать и приспосабливаться к различным ситуационным требованиям;

• менять манеру поведения в случаях, когда первоначальная стратегия не работает (как легко вы отказываетесь от плана А ради плана Б);

• поддерживать баланс между важными сферами жизни (знать, когда нужно закончить работу и вернуться к семье, друзьям, хобби и жизни в целом);

• быть осознанным, открытым и следующим внутренним ценностям (13).

В условиях кризиса психологическая гибкость имеет огромное значение.

Исследование Даниэля Лэмба из Университетского колледжа Лондона «Изучение психологической гибкости на индивидуальном, командном и высших уровнях в группах по разрешению кризисов» показало, что сотрудники с более высоким уровнем психологической гибкости обладают лучшим самочувствием. Лэмб также обнаружил, что у более гибких менеджеров более эффективная команда (14).

По словам клинического психолога Роба Арчера, эмоциональная гибкость может помочь «свести к минимуму избегание опыта, которое возникает, когда кто-то пытается уклониться от неприятных мыслей и чувств, стараясь не совершать вызывающих их действий. Большое количество исследований показывает, что чем выше уровень избегания, тем ниже показатель благополучия, производительности труда и качества жизни» (15).