Философия менеджмента

На это я отвечал, что за свой авторитет они могут не опасаться. Даже лучше, что подчиненные узнали об их недостатках и промахах. К этому-то я и стремился. Лично я всегда стараюсь сообщить всем о своих промахах, чтобы люди знали, где именно я ошибся. А вот если бы они не знали, тут могла бы возникнуть настоящая проблема! Если в компании принят такой подход, даже зеленый новобранец не побоится подойти ко мне и сказать: «Вам не кажется, что тут вы ошибаетесь?» Я же без ложной гордости отвечу: «О, вы совершенно правы. Это ошибка. Давайте-ка исправим ее». И все будет в порядке. Не думаю, что из-за того, что сотрудники будут знать об этом, мой авторитет как президента компании пострадает. Вы вовсе не обязаны идти к подчиненным и рассказывать о своих недостатках, но не сомневайтесь, им точно известно, что они у вас есть. Но своим возмущенным менеджерам я советовал хорошенько проанализировать свои промахи и сообщить об этом сотрудникам. Не то чтобы я не доверял им, пояснял я, но причиной моих резких слов было то, что виновные, похоже, не слишком горели желанием признать свои ошибки.

Я считаю такой подход обоснованным. Когда о промашке начальника отдела узнают его сотрудники, они с большой вероятностью начнут искать выход из положения, смогут разрешить возникшую проблему и тем самым помогут отделу остаться на плаву.

Вкладывайте в приказы свои чувства

В уже далеком прошлом, когда в компании под моим прямым руководством работали от десяти до ста человек, я мог взять на себя инициативу и личным примером продемонстрировать, чего хочу. Я мог добиться результата, просто отдавая распоряжения, и таким образом повысить эффективность работы.

Но когда численность сотрудников дошла до 1000, а потом и 2000 человек, одних приказов стало недостаточно. Они бы не вдохновили людей. Да, они работали, но не вкладывали в свой труд энергию и напор. Так что, когда на предприятии тысячи сотрудников, даже если стиль ваших приказов внешне не изменился, вам следует добиться того, чтобы всем было видно: глубоко в сердце вы обращаетесь к каждому с призывом «пожалуйста, сделайте то-то и то-то». Если вы измените собственное отношение, то пусть даже форма ваших пожеланий будет не сильно отличаться от прежней – они станут доходчивее и убедительнее.

Когда же компания вырастет до 5000 или, тем более, 10 000 человек, одного «пожалуйста» будет недостаточно. Теперь, даже если вы будете составлять приказы примерно так же, как прежде, в глубине души вы должны уговаривать тех, к кому они обращены, поддержать ваши решения. Это будет не просто «пожалуйста», а «убедительно, нижайше прошу вас сделать то-то и то-то». Если сотрудники не уловят этого чувства, то они не станут делать того, что вы от них хотите.

Когда же дело доходит до указаний 10 000 или 50 000 сотрудникам, то внутреннее ощущение руководителя должно выражаться, если можно так сказать, даже не в просьбе или уговорах, а практически в мольбе. Если президент большой компании, составляя распоряжение, эгоистически говорит про себя: «Я здесь главнокомандующий. Я все решаю. И поэтому я приказываю», – то, считаю, тысячи работающих под его началом людей могут не пойти за ним.

Удача очень важна

Вы принимаете кого-то на работу и уверены, что сделали замечательный выбор, но, когда он приступит к делу, может оказаться, что это отнюдь не самое удачное приобретение. Возможно также, что вы берете кого-то на работу по просьбе друзей. Вы не можете отказать им, хотя у вас имеются дурные предчувствия насчет этого человека, но потом обнаруживаете, что он старательный работник и как нельзя лучше соответствует своей должности. Мне обычно везло, работников, создававших реальные проблемы, у меня было мало. Люди, приходившие к нам по рекомендациям со стороны, как правило, работали очень хорошо, так что нам, можно сказать, везло.

Я пытался понять, почему все складывалось так, а не иначе, и пришел к единственному выводу: нам просто везло. В реальности при найме нового сотрудника практически всегда можно понять, пригоден ли он для работы. Я, по большей части, угадывал, подходит нам соискатель или нет. Но сомневаюсь, что всегда можно быть уверенным в правильности своего решения.

Тут компания в некотором роде полагается на волю случая. Выбор нового сотрудника в известной степени подобен вытягиванию карты из колоды. Очень может быть, что вы выберете того, кого нанимать не следовало бы, а того, кого нужно было бы взять, не заметите. К сожалению, этот процесс не в полной мере поддается сознательному регулированию; определенную роль в нем играет удача. Непонятно, как, но это происходит. Я считаю, что с непредсказуемостью такого рода ничего не поделать.

Принципы определения размера заработной платы Заработная плата должна быть справедливой и обоснованной