FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Большинство возмутителей спокойствия об этом и не догадываются! По данным опроса, самым неприятным для менеджеров является необходимость сообщать «плохие новости». Одно за другим – исследования выясняют, что сотрудники не получают от своих руководителей обратную связь для того, чтобы корректировать имеющиеся в их работе недостатки. И менее всего отзывов получают женщины, меньшинства и пожилые люди. Большинство из тех, кого увольняют, или же увольняющихся по собственному желанию, имеют удовлетворительные или высокие показатели в работе вплоть до момента ухода. Быть вестником плохих новостей – тяжело. Могут вспыхнуть эмоции, проявиться защитная модель поведения. Последствия могут быть жестокими. Вам, возможно, даже придется отстаивать свои действия внутри организации и за ее пределами. В долгосрочной перспективе, это жесткое наказание – не предоставлять справедливый, но прямой отзыв тем, кто бьется над работой или у кого она не получается. В противном случае, человек не сможет работать над имеющимися проблемами и планировать свою карьеру. Основной способ преодолеть свое сопротивление – сосредоточить внимание на том, чтобы выработать адекватные стандарты и донести их до сотрудников, а также на преодолении разрыва между ожидаемым и действительным результатом. Прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) – «Становясь руководителем» (Becoming a Manager), описывающей и разбирающей случаи, когда руководители в первый раз применяли стандарты по отношению к другим сотрудникам. Убедитесь в том, что все находящиеся в вашем подчинении сотрудники имели представление о том, что вы от них ожидаете.

Разработка стандартов и их разъяснение сотрудникам. Может, возмутители спокойствия просто не могут понять предъявляемых к ним требований? Насколько четко они знают, что от них ожидается? Возможно, вы недостаточно четко и ясно растолковали им показатели, цели и задачи. Возможно, вы не вполне доходчиво объяснили. Возможно, вы слишком заняты, чтобы объяснять. Возможно, вы одним объяснили, а другим – нет. Возможно, в какой-то момент вы сдались и вообще перестали заниматься разъяснительной работой. Или же, вы можете полагать, что они должны понимать сами, что делать. Однако это не так, потому что вы не изложили должным образом, чего хотите. Задача номер один – обозначить от 5 до 10 ключевых областей достижения результатов и индикаторы успеха. Привлекайте проблемных подчиненных к процессу разработки показателей и индикаторов. Предоставьте им приемлемый способ измерения своего прогресса. Сотрудники, имеющие собственные цели и стандарты, обычно предъявляют себе требования, намного более жесткие, чем вы когда-либо могли бы им предъявить. Устанавливаемые ими для себя стандарты – выше, чем вы бы для них разработали. Порой проблема имеет поведенческий характер. Например, если кто-либо не в состоянии контролировать выплески эмоций, это вредит результатам лишь косвенно – через утрату сотрудничества и взаимопомощи или саботаж. Наилучший подход здесь – отметить разрыв между поведением и ожидаемыми результатами, а также обозначить возможные последствия. Если человек согласен, то достаточно провести коучинг. Если же он сопротивляется, то возможно потребуется обратная связь 360 градусов поможет сократить масштабы проблемы прежде чем будет оказана какая-либо помощь. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.

Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут недотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета.