Гуру маркетинга

ТАБЛИЦА 5.6.

Аспекты, требующие учета при решениях типа «сделать или купить»

Блаттберг, Гетц и Томас считают, что вы должны рассмотреть следующие факторы, когда принимаете решение о том, следует ли вам производить или закупать продукты для дополнительных продаж.

♦ Уровень спроса на товары и услуги и степень неопределенности, связанная с этим. Приобретение продукта у третьих сторон сокращает риск, вызываемый возможным низким спросом. В данном случае хорошо срабатывает следующее правило: приобретайте товары и услуги для дополнительных продаж, если ожидаемый спрос низок или если риск относительно ожидаемого спроса высок.

♦ Имеющийся у компании опыт производства товаров или предоставления услуг. У многих фирм небольшой опыт производства товаров, не являющихся ключевыми для их производственных систем или операций. К сожалению, многие структуры бизнеса излишне надеются на свой производственный опыт или хотят эксплуатировать его в полной мере. В результате этого они упускают удачные возможности для повышения потребительского капитала.

♦ Способность компании управлять аутсорсингом. Некоторые компании признают необходимость в аутсорсинге. Они формируют команды по снабжению, которым поручается заниматься выявлением подходящих продуктов и их оценкой, а затем отслеживать их качество. Если фирма имеет низкие параметры в этой области, то, когда она попытается предоставлять своим потребителям качественные товары и услуги с необходимым сочетанием издержек и эффективности, ее скорее всего ожидают неудачи, в результате чего ее потребительский капитал снизится.

♦ Качество товаров и услуг, приобретаемых по аутсорсингу. Если такие товары и услуги не дотягивают до установленных стандартов, компания столкнется с серьезными нареканиями от своих потребителей, следствием чего становится потеря потребительского капитала. Фирмы могут решать эту проблему, предъявляя соответствующие требования к используемой ими системе контроля качества, похожие на требования, которые многие производители категории ОЕМ (производители оборудования, продаваемого впоследствии под частной маркой) предъявляют своим поставщикам.

♦ Риски аутсорсинга. Риски этого рода включают банкротство поставщика или переход права собственности к поставщику, что может привести к увеличению издержек или, что более вероятно, к изменению контроля за качеством; нестабильное качество продукции; повышение издержек, если на рынке мало поставщиков; правовую ответственность за конечный продукт, предлагаемый на рынке. За счет выделения в команду менеджеров из различных функциональных областей (например, финансовой, юридической, производственной, маркетинговой), чтобы они вели всесторонний контроль над тем, как выполняется соглашение об аутсорсинге, компания может снизить указанные и им подобные риски.

♦ Структура издержек при собственном производстве и / или предоставлении услуг или издержки приобретения товаров или услуг. Оценивание издержек аутсорсинга требует полного понимания сущности приростных, промежуточных и фиксированных издержек. Многие компании относятся к собственным производственным издержкам как к полностью начисляемым, хотя их истинные расходы существенно ниже. И наоборот, некоторые виды бизнеса не принимают во внимание скрытые административные, управленческие расходы, когда оценивают внешние производственные издержки. Гибкость внешнего производства также влияет на величину расходов. Если компания заключает контракты на производство на основе переменных издержек, а затем спрос снижается или оказывается вообще более низким, чем ожидалось, то производитель берет на себя и риск. Также потому, что во многих ситуациях внешние производители рассматривают исполнение заказов в качестве дополнительного, приростного объема производства, они могут с большей готовностью предлагать низкие цены, покрывающие приростные издержки и обеспечивающие им некоторую маржу прибыли. Для собственных производственных команд, если они не могут подразделить издержки на приростные, промежуточные и фиксированные, выйти на такой низкий уровень издержек часто оказывается очень трудной задачей.