Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Кроме того, в компании царил своего рода семейный стресс. Цель Берра заключалась в том, чтобы каждый сотрудник считал себя менеджером, но менеджеров было слишком мало, слишком мало рифмы и смысла в деятельности каждого. Выгорание захлестнуло организацию на всех уровнях, включая высший. Берр лихорадочно пытался удержать внимание сотрудников на "большой картине" - видении People Express как воплощения мечты. Была создана собственная телевизионная станция - WPEX - с форматом новостей "раха-раха", что позволило Бурру продолжать подбадривать людей. Он вдалбливал в головы всем заповеди: "Стремление к росту и развитию наших сотрудников... быть лучшим поставщиком авиаперевозок... обеспечивать высочайшее качество руководства..." Бизнес-планы, отчеты, решения - все должно было быть четко оценено с учетом этих заповедей. Он читал вслух своим менеджерам из книги "Величайшая вещь в мире" - руководитель самой быстрорастущей компании в истории авиации, читающий вслух из своего сокровища детства, положив ноги на стол, сняв туфли и носки с . Он распространял бессвязные записки, которые были похожи скорее на что-то из раздела самопомощи в сетевом книжном магазине, чем на работу человека, который когда-то задумывался о карьере профессора английского языка:

Я лично и с болью осознаю, что в месте, известном своим главным стремлением - интенсивной, непреклонной и требовательной приверженностью людям, себе и своим клиентам: Заповеди Один и Два - июнь оказался чрезвычайно трудным месяцем для этих самых людей. Были слезы радости и печали, когда наши герои и чемпионы пытались справиться с поистине экстраординарными требованиями исторического месяца.... Наша уникальная проблема, если ее можно так назвать, заключается в том, что, поскольку мы так необычайно производительны, спрос на нашу продукцию превышает наши возможности по ее производству. Короче говоря, мы работаем за пределами наших практических возможностей.

Не волнуйтесь, - продолжал Берр.

Цель наших усилий, которые мы фактически выполнили, заключалась в том, чтобы повысить нашу конкурентоспособность. Это в значительной степени гарантирует, что мы сможем построить место, достаточно сильное, чтобы позволить нам стремиться к исполнению обещаний наших Заповедей.

Он верил, что система People Express вскоре распространится на больницы и школы. "Эта группа", - торжественно заявил он на собрании топ-менеджеров, - "была собрана вместе, чтобы помочь нам вести мир в следующее столетие". Уверенность Берра была настолько сильна, что он подписал 25-летний договор аренды на строительство нового огромного терминала в Ньюарке - нового места для развития, чтобы сбежать от ужасов Северного терминала.

Спустя три дня Боб Крэндалл, "Усилитель", наконец опустил стрелу.

Крэндалл не забыл свой опыт работы менеджером по обработке данных в компании Hallmark Cards, где мейнфрейм 1960-х годов отслеживал тенденции продаж вплоть до отдельной витрины в каждом розничном магазине и соответствующим образом корректировал каждую партию товара. Теперь Крэндалл собирался сделать то же самое с креслами в самолете.

Эксперименты с этой концепцией начались в конце 1970-х годов, когда Крэндалл разогнал чартерных операторов своими "суперэкономными" ценами. Выделение определенного количества мест для продажи со скидкой стало неточным процессом, который Крэндалл и его люди начали совершенствовать. Их целью было варьировать соотношение мест со скидкой и мест по полному тарифу день ото дня и от вылета к вылету в зависимости от того, опережает ли бронирование прогнозируемый уровень или отстает от него.

В принципе, эта концепция была такой же старой, как базар или фермерский рынок, где цены менялись поминутно в соответствии с правилами спроса и предложения, а в случае с грейпфрутами или другими свежими продуктами - в зависимости от того, насколько близок к уничтожению был товар. Через несколько лет после начала реализации плана роста Крэндалла количество индивидуальных мест, выставленных на продажу в American Airlines, в любой момент составляло около миллиона: почти 1500 вылетов в день, на каждый из которых приходилось в среднем 220 мест, причем любое из них можно было забронировать на 330 дней вперед. Для обработки такого количества данных требовались мощности, и особенно программное обеспечение, в масштабах, невиданных в большинстве отраслей. Стратегия Крэндалла по сосредоточению рейсов в хабах усложнила процесс еще на порядок: например, анализируя, стоит ли продавать места по полному тарифу на одном сегменте рейса, American должна была учитывать, вытеснит ли она пассажира со скидкой, ищущего бронирование на двух сегментах рейса, и какая из двух продаж по разным тарифам принесет больший доход.