Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Из всех этих низкобюджетных перевозчиков People Express в начале 1985 года представляла наибольшую угрозу. Но People Express была и самой уязвимой. Барбара Амстер из американского отдела ценообразования считала People Express "ребятами с философией Southwest Airlines, но без мозгов Southwest". Возможно, правильнее сказать, что Дон Берр и People Express имели все замечательные идеи Херба Келлехера и Southwest Airlines, но им не хватало дисциплины. Так или иначе, People Express должна была умереть. Как однажды с гордостью объяснит руководитель отдела планирования компании Crandall Дональд Карти: "Мы разработали структуру тарифов, которая вывела их из бизнеса".

17 января 1985 года Крэндалл и его помощники представили новую стратегию ценообразования, которая так долго изучалась. Пассажиры должны будут платить за свои места при их бронировании, как при покупке билета на "Хор Лайн" или "Нью-Йорк Янкиз". Вы бронируете место, оно принадлежит вам. Вы не будете неявкой. Продавая невозвратные билеты, American избежала бы огромных потерь в доходах. Получая больший доход, American могла бы субсидировать скидки до уровня, который никто ранее не считал возможным для крупной авиакомпании.

От этого захватывало дух: снижение тарифов на 70 процентов, а в некоторых случаях и больше. DFW в Нью-Йорк: снижение с 344 до 99 долларов в каждую сторону. Форт-Уэйн - Чикаго: снижение с 125 до 39 долларов. Это не было просто странным маршрутом, чтобы конкурировать с Braniff, New York Air или People Express. Это было почти все. Сумасшедшие эддические цены докатились и до крупных авиакомпаний. Каждое место должно быть свободным!

American превзошла People Express. Поскольку у него не было компьютерных систем и управления доходностью, Дону Бурру пришлось бы предлагать каждое место на любом рейсе по цене, которую предлагал Боб Крэндалл. Крэндалл был только рад позволить Бурру продать дешевое место любому, кому American отказала ради пассажира, заплатившего по полному тарифу.

В течение нескольких минут после объявления American Airlines акции всех авиакомпаний упали; инвесторы приготовились к самой кровопролитной войне за тарифы. Люди, которые никогда не мечтали о полетах, теперь с бешенством набирали номер American Airlines, а вскоре и всех остальных крупных авиакомпаний, поскольку тарифы быстро сравнялись. United немедленно отменила отпуска для специалистов по бронированию. Клиенты стали выстраиваться в очереди у дверей и на улицах местных туристических агентств. Ограничение на пребывание в субботу на ночь, характерное для сверхнизких тарифов, стало настолько привычным в маршрутах путешествий, что отели и компании по прокату автомобилей столкнулись со значительным (и, как оказалось, постоянным) увеличением спроса на выходные. Против всех великих лидеров ценообразования в истории авиакомпаний - Келлехера и Мьюза из Southwest; Лоренцо, Гитнера и О'Доннела из "арахисовых тарифов"; Бурра из People Express - Боб Крэндалл увидел их ставки и поднял их. Или, как позже с гордостью объяснил Том Пласкетт на встрече с банкирами American: "Они бросили ценовую карту, а мы ее переиграли".

Дона Берра словно накрыли бычьим глазом.

"Вот оно!" - закричал он, швырнув газету на стол одного из своих руководителей отдела маркетинга. "Это выстрел через наш нос! Если мы не придумаем, как с этим справиться, мы останемся в прошлом! Мы станем мертвым мясом!"

В панике Берр хотел узнать, сколько мест предлагает American по таким ценам. Два места в любом самолете, или 20, или 200 в DC-10? Из рекламы и публичных комментариев American ничего нельзя было узнать. Берр начал набирать людей, чтобы они звонили по телефонам, как сумасшедшие, выдавая себя за клиентов American и отслеживая, на каких рейсах распроданы места со скидкой, а на каких еще есть места по низким ценам, но ответы постоянно менялись. Рекламное агентство, работающее на People Express, было вынуждено действовать; пошли сотни новых звонков. Но чем больше они звонили, тем меньше знали. По прошествии нескольких дней звонки стали исчисляться тысячами, и в конце концов они дошли и до United, когда она сравнялась с American. Но ответы менялись и там! Берр был вне себя от радости. Как он мог соперничать с тем, чего не мог увидеть? Как он мог бороться с дьяволом?

И вот так убытки People Express стали расти. Двадцать миллионов долларов за несколько недель - такой волны красных чернил People Express еще не испытывала. Паника нарастала. Что мог сделать Берр? Как и многие руководители в кризисные времена, он прислушался к мнению Уолл-стрит и, следуя советам биржевых аналитиков, которые всегда критиковали тарифы People Express за слишком низкие цены, поднял тарифы, в то время как все остальные их снижали.

Вскоре Бурр был шокирован, осознав, что Continental и New York Air, объединившись, ведут серьезную борьбу с ним в Нью-Йорке. Берр не мог поверить в свою самоуверенность. Он позволил Фрэнку Лоренцо подкрасться к нему.