Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Система Sabre была переполнена бесценными историческими данными, многолетними бронированиями, из которых American могла сделать вывод о том, за сколько дней до вылета туристы предпочитают бронировать билеты в Сан-Хуан, а деловые путешественники - в Детройт, в мае, а не в сентябре, во вторник, а не в пятницу, утром, а не днем или вечером. У каждого рейса был свой уникальный профиль. Крэндалл хотел, чтобы его сотрудники отслеживали количество фактических бронирований в различных тарифных категориях, сравнивали их с прогнозируемыми показателями, а затем соответствующим образом корректировали запасы мест по различным ценам. Этому утомительному, но чрезвычайно важному процессу Боб Крэндалл дал свинцовое название "управление доходностью".

Ответственность за управление доходностью была возложена на Барбару Р. Амстер, которая стала одной из немногих женщин, достигших руководящей должности в клубе мальчиков коммерческой авиации. Она сделала это благодаря чистому гению и умению работать с компьютерами, которое родилось благодаря тому, что она начала работать в нью-йоркском офисе в качестве специалиста по бронированию по телефону на ранних машинах Sabre. Когда в конце 1970-х годов она взялась за это дело, у Амстера было 30 клерков, по уши увязших в перфокартах. Люди Амстер начали поглощать каждую новую технологию обработки данных, пытаясь усовершенствовать процесс до мельчайших деталей.

Когда к 1984 году Крэндалл и Амстер почти довели этот процесс до совершенства, он стал похож на алхимию. Если, например, People Express предлагала тариф стоимостью 99 долларов на Западное побережье, то American, теоретически, могла рекламировать идентичный тариф, но продавать только столько мест, сколько гигабайты исторических данных в системе Sabre предполагали продать по этой цене. Оставшиеся места на этом конкретном рейсе - их количество может меняться в зависимости от дня или, возможно, часа - будут зарезервированы для пассажиров, желающих воспользоваться полным тарифом ближе ко дню вылета. Таким образом, хотя и People Express, и American могли рекламировать рейсы в Лос-Анджелес за 99 долларов, средний тариф на американский самолет мог составлять, скажем, 250 долларов, в то время как средний тариф на People Express, где каждое место стоило одинаково, никогда не превышал 99 долларов. Крэндалл, как оказалось, добился окончательного выполнения Первого правила: Любой дополнительный пассажир стоит того практически по любой цене.

Однако было и несколько недостатков. Например, все больше бизнес-путешественников, путешествующих по полному тарифу, оказывались рядом с пассажирами, путешествующими за полцены или меньше. Это было серьезной долгосрочной маркетинговой проблемой. Другая, более насущная проблема заключалась в том, что маргинальные пассажиры, которые заполняли самолет, делали маргинальные бронирования. Как выяснила компания People Express, проблема незаезда усугублялась при более низких тарифах. Нет смысла выделять 40 мест для путешественников по низким тарифам, если 20 из них окажутся неявкой.

Люди Крэндалла приступили к срочной работе по решению проблемы неявок. Чтобы Крэндалл мог заполнить все те самолеты, которые поступали в его парк, American нужно было начать захватывать низкий сегмент рынка - самолеты, которые он должен был купить, чтобы нанять больше пилотов, стюардесс и механиков с зарплатой выше среднего. Вместо того чтобы просто реагировать на такие компании, как People Express, Бобу Крэндаллу теперь нужно было использовать низкие тарифы, чтобы переманить у них пассажиров, а также создать новые рынки, чтобы заполнить свои новые самолеты. Короче говоря, Крэндаллу пришлось вывести тарифную войну на новый уровень.

Крэндалла беспокоило то, что People Express и новая бюджетная компания Continental приучали людей к мысли, что только они предлагают льготные тарифы. Крэндалл считал, что понятие необходимо искоренить из общественного сознания до того, как новички окончательно сегментируют рынок. Даже деловые путешественники перестали быть надежными американцами. Хотя за чашку кофе на типичном рейсе People Express приходилось платить пятьдесят центов, компания Burr, выйдя на рынок дальних трансконтинентальных перевозок, наконец-то добавила секцию первого класса - и обслуживание не было ужасным! Аналогичным образом, обслуживание в Southwest, хотя и было урезанным и базовым, отличалось безупречным постоянством и радужным дружелюбием. Крэндалл был обеспокоен, узнав, что некоторые компании стали требовать от сотрудников путешествовать по самому низкому тарифу, независимо от уровня сервиса, который им приходилось при этом терпеть.