Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Через шесть дней после Чикаго настал черед Майами; теперь People Express не будет обслуживать только вторичные рынки Флориды. В тот же день Бурр объявил об обслуживании Детройта, того самого направления, где ранее вторжение New York Air привело в замешательство Боба Крэндалла из American. В следующем месяце, в сентябре, появился второй трансконтинентальный маршрут, на этот раз в Сан-Франциско, оплот United . Через несколько дней Берр отправился в Денвер, где шла трехсторонняя война между United, Continental и Frontier. И наконец, в ноябре 1984 года, отступив от сценария Ньюарка, Бурр запустил прямые рейсы в несколько городов Флориды из Миннеаполиса, Детройта, Чикаго и Кливленда, отняв пассажиров практически у всех остальных участников отрасли в разгар туристического сезона.

В каждом случае авиакомпания, получившая атаку Бурра, пыталась сравняться с ним по цене, но обычно только на фиксированное и небольшое количество мест в самолете, часто на ограниченный период и неизменно с целым рядом жестких ограничений. У People Express не было таких сложностей в ценообразовании. Тарифы были одинаковыми, каждый день, каждый рейс, варьируясь только в зависимости от старого юго-западного стиля ценообразования в пик или непик. Подобно тому, как Берр и его единомышленники делали ставку на простоту арахисовых тарифов еще в Texas International, People Express тоже пропагандировала простоту своей структуры тарифов; в одной из серий рекламных объявлений сотрудник службы бронирования вымышленной "BS Airlines" дважды проговаривал ряд до смешного сложных ограничений. Даже в тех случаях, когда крупные авиакомпании смело шли на сравнение с People Express по цене доллар за доллар, Burr все равно получал выгоду, потому что низкие тарифы приводили на рынок так много пассажиров, что от этого выигрывали все авиакомпании.

Однако по мере роста числа пассажиров сервис начал давать сбои в самом уязвимом месте - бронировании. People Express работала с бронированиями как авиакомпания 1950-х годов, используя грубое механическое и электронное оборудование. Турагент не мог забронировать клиента на People Express через компьютерную систему бронирования, потому что Burr все еще отказывалась платить комиссионные за транзакции Sabre и Apollo. Чтобы забронировать билет, пассажиру или турагенту приходилось звонить в People Express напрямую, что было сущим мучением; непрекращающийся сигнал "занято" в People Express стал причиной первого знакомства многих людей с кнопкой повторного набора номера на телефоне. К 1984 году около 6 000 потенциальных пассажиров в день не могли дозвониться по телефону.

Бурр также уникально страдал от извечной проблемы овербукинга. People Express позволяла клиентам покупать билеты уже после посадки в самолет, не давая пассажирам ни малейшего стимула выполнять бронирование, а тем более отменять его после того, как их планы изменились. Неявки были настолько многочисленны, что People Express начала перепродавать некоторые рейсы на 100 процентов. Часто, конечно, многие из ожидаемых неявок действительно материализовывались, оставляя десятки несчастных людей с подтвержденными бронированиями, застрявших в столпотворении Северного терминала.

Бурр, хотя поначалу и относился к компьютерным технологиям с пренебрежением, как к дорогостоящему излишеству, в конце концов взял себя в руки и заключил контракт с NCR на разработку собственной системы бронирования для People Express. Бурр потребовал, чтобы система была создана в кратчайшие сроки, как " мини-Манхэттенский проект". Месяц за месяцем команда разработчиков предоставляла обнадеживающие отчеты, но через год руководители команды, похоже, засомневались. Вскоре Берр понял, что " - это сухая дыра". Уволенный, NCR пригрозила подать в суд. "Мне плевать!" ответил Берр. Он нанял небольшое подразделение American Express, чтобы начать все с нуля. К концу 1984 года Бурр был не ближе к созданию компьютерной системы бронирования, чем в середине 1983 года.