Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Затем Хелмс улыбнулся и признался, что ему нравятся причудливые движения Келлехера. Прощаясь с Келлехером, Хелмс велел ему выйти из кабинета с самым убедительным выражением лица: Хелмс хотел, чтобы его сотрудники подумали, что Келлехера выпороли в сарае. Келлехер вышел, ссутулив плечи и опустив голову, но при этом внутренне ухмыляясь.

Наряду с Калифорнией Келлехер добавил Лас-Вегас, Канзас-Сити, Литл-Рок, Сент-Луис и, наконец, в 1985 году - чикагский аэропорт Мидуэй, первый рейс Southwest к востоку от реки Миссисипи. (Она также заходила в Денвер, но вскоре отказалась от этой идеи: холод и снег оказались врагами 10-минутного разворота). Утвердившись в Мидуэе, Southwest продолжила продвигаться на восток, в Детройт, Бирмингем и Нэшвилл (город, который Келлехер решил обслуживать после того, как посетил свою дочь в Университете Вандербильта). Но Southwest не стала приближаться к Восточному побережью. Аэропорты и воздушное пространство там были слишком перегружены для 10- или 15-минутного разворота, особенно в Нью-Йорке. Поэтому Southwest оставалась практически невидимой на Востоке; хотя деловая пресса освещала деятельность авиакомпаний так же подробно, как и любую другую отрасль, Southwest все еще оставалась практически неизведанной для национальных СМИ.

Однако на тех рынках, которые она обслуживала, Southwest мгновенно стала популярной. В каждом новом городе, добавленном к системе, Келлехер назначал рейсы по двум, трем, а может быть, и четырем направлениям, обычно в города, в которых компания уже успела зарекомендовать себя. Большинство из них находились всего в нескольких сотнях миль друг от друга, достаточно близко, чтобы между ними уже существовала общность интересов, поддерживаемая автомобилями и системой межштатных автомагистралей (Талса и Оклахома-Сити, Чикаго и Сент-Луис, Даллас и Литл-Рок). По мере распространения в двух направлениях из Техаса - на запад в Калифорнию и на северо-восток к Великим озерам - карта маршрутов Юго-Запада стала напоминать бессистемно зашнурованный армейский сапог.

Как правило, Southwest не начинала сообщение между двумя городами до тех пор, пока не могла выделить самолеты и персонал, необходимые для выполнения четырех, пяти или шести рейсов в день - даже почасовых, если это было возможно. В крупных городах (в первую очередь в Чикаго) Southwest обосновывалась во второстепенных, обычно близлежащих аэропортах, так же как она обосновалась в удобном, хотя и потрепанном Далласском Лав-Филд. Затем компания Southwest обрушила на местный рынок причудливую телевизионную и рекламную рекламу, подчеркивающую ее низкие, неограниченные тарифы и высокую частоту полетов ("Просто скажи когда"). В течение года после начала работы компания Southwest часто удваивала количество пассажиров по сравнению с тем, что было до этого, и снова удваивала его в течение второго года.

Она была уникальна среди авиакомпаний не только потому, что летала от пункта к пункту, а не через хабы, но и потому, что строила свои рынки почти полностью за счет прямого обращения к населению, минуя турагентов. Southwest была рада позволить другим авиакомпаниям бороться за лояльность турагентов; благодаря этому комиссионные, выплачиваемые турагентам, достигли 10 процентов от стоимости билета, по сравнению с 5 процентами в эпоху регулирования. На самом деле Southwest не особенно нуждалась в турагентах. Полеты на рейсах Southwest редко сопровождались какими-либо сложными маршрутами; как правило, это был перелет туда и обратно, часто в один день. Тарифы Southwest были мучительно просты: как правило, всего две цены (пиковая и внепиковая) на любом маршруте. Турагенты, со своей стороны, были только рады позволить пассажирам самим бронировать билеты на Southwest; при таких низких тарифах комиссионные вряд ли стоили того, тем более что в большинстве случаев турагентам приходилось бронировать билеты на Southwest по телефону. Southwest отказалась платить комиссионные за транзакции основным компьютерным системам бронирования.

Такое навязчивое внимание к затратам стало одной из причин того, что Southwest смогла предложить низкие тарифы и одновременно зафиксировать самую стабильную рентабельность в авиационной отрасли. Десятиминутные развороты (со временем их продолжительность увеличилась до 15 или 20 минут по мере роста загруженности аэропортов и ужесточения правил безопасности) и несложное расписание "туда-обратно" позволяли самолетам находиться в воздухе в среднем почти 12 часов в день, что намного выше среднего показателя по отрасли. Постоянная ставка на один тип самолета - Boeing 737 - позволяла компании экономить огромные суммы на обучении и обслуживании. Кроме того, у Southwest были несравнимо меньшие процентные расходы, потому что Келлехер так старательно избегал долгов; например, готовясь к большому расширению в 1984 году, Келлехер ввел временную программу жесткой экономии , чтобы быть уверенным в том, что оплатит следующий 21 самолет (стоимостью почти полмиллиарда долларов) наличными.