Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

В длинном, освещенном светом коридоре нового здания компания создала галерею манекенов, одетых в униформу стюардесс Southwest, как она менялась на протяжении многих лет. В конце одного из коридоров стоял один из первых автоматических билетных автоматов компании 1979 года выпуска, выставленный в прозрачной стеклянной витрине, словно бриллиант Хоупа. Рядом находилась капсула времени, которая должна быть вскрыта в далеком будущем, своего рода корпоративный сундук надежды, наполненный памятными вещами сотрудников (передайте салфетки, пожалуйста) тех лет борьбы, начиная с 1971 года. Личный вклад Келлехера включал в себя наполовину выпитую бутылку "Дикой индейки".

Многие из тех, кто следил за индустрией авиаперевозок, скажем, на Уолл-стрит или в деловой прессе, а в некоторых случаях и в самих авиакомпаниях, не понимали, что Southwest фактически создала отдельную индустрию авиаперевозок в Америке. Раздвоение отрасли стало естественным и, вероятно, неизбежным результатом конфликта, разгоревшегося в американской экономике: конфликта между спросом на удобство и спросом на ценность.

Широкий сегмент путешествующей публики - как отдыхающие, так и пассажиры, оплачивающие свои расходы, - был быстро избалован широтой и размахом рынка авиаперевозок в период после дерегулирования. С появлением хабовых расписаний стало возможным совершать перелеты практически между любыми двумя аэропортами Америки с одной пересадкой. В течение дня можно было навестить друзей или родственников или провести торговое совещание практически в любом месте. К концу 1980-х годов пассажиры могли летать с одной остановкой между любыми из 48 860 пар городов Америки.

По соображениям конкуренции авиакомпании "большой четверки", а также Delta, Continental и Northwest яростно наращивали количество сотрудников, самолетов и инфраструктуры, необходимых для доставки максимального количества пассажиров в максимальное количество пунктов назначения. Однако это требовало огромных затрат - заставлять самолеты ждать стыковки пассажиров, платить экипажам за ожидание самолетов, платить базовые комиссии турагентам плюс дополнительные комиссии за "перевес", поддерживать мощные компьютерные системы и создавать огромные бюрократические структуры управления, не говоря уже о стоимости покупки такого количества самолетов. В конечном итоге расходы на создание и поддержание этих сетей, как бы блестяще они ни управлялись, ложились на плечи владельца билета в виде тарифов, которые, независимо от суммы в долларах, были выше, чем если бы они были другими. Любой желающий мог летать через эту сеть по чрезвычайно низким тарифам, но только если бронировал билеты заблаговременно и соблюдал ограничения авиакомпаний. И все пассажиры, независимо от цены, которую они платили, вынуждены были терпеть неудобства и терять время, связанные с перелетом через хаб.

Именно здесь и появилась компания Southwest. В то время как крупные авиакомпании неистово стремились стать "всем для всех", Southwest поняла , что огромное количество людей в любом городе редко хотят летать куда-либо, кроме как в несколько других городов. Стоимость и сложность системы хабов была оправдана для 22 человек в день, которые, по данным транспортного департамента, в среднем летали между Канзас-Сити и Норфолком. Но сколько людей из Канзас-Сити могли бы летать в Оклахома-Сити - два города, связанные общей промышленностью, семейными связями, спортивной конференцией "Большая восьмерка" и географической близостью? Оказалось, что каждый день сотни людей стремились совершить это путешествие, когда узнавали, что могут сделать это, не меняя самолетов, не строя планы заранее, не планируя пребывание в субботу, и за цену, скажем, в 39 долларов в каждую сторону.

То, что компания Southwest работает в основном на своем собственном рынке, наиболее очевидно в городе Далласе, где находится ее штаб-квартира. Southwest делила свой операционный центр с самой быстрорастущей и самой безжалостной авиакомпанией в мире, American Airlines. Однако, несмотря на то, что обе авиакомпании росли, несмотря на то, что авиационная отрасль становилась все более конкурентной год от года, American Airlines и Southwest обслуживали все более разные рынки из своих аэропортов и фактически становились менее конкурентоспособными с течением времени. Боб Крэндалл, который в 1981 году пытался свалить на компанию Southwest вес местного сообщества и федерального правительства в Лав-Филд, к 1986 году стал считать Келлехера своим другом и, возможно, даже примером для подражания. Они сотрудничали в создании видеоролика для местного жаркого, шутили о своих пристрастиях к курению и искали возможности подколоть друг друга и разыграть. Келлехер сделал удивительно эффективный маркетинговый ход, раскрасив самолет Southwest 737 в цвета кита-убийцы Шаму, когда Sea World открывал парк в Сан-Антонио. "Только один вопрос", - спросил его Крэндалл. "Что вы собираетесь делать со всем этим китовым дерьмом?"