Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

"Я превращу его в шоколадный мусс и буду кормить им с ложечки янки из Род-Айленда", - ответил Келлехер. В следующий понедельник Крэндалл получил чан с шоколадным пудингом, в середину которого была воткнута маленькая ложка из "Морского мира".

Хотя компания Southwest была в значительной степени обособлена от остальной индустрии авиаперевозок, неизбежно возникали точки их пересечения, иногда с пиротехническим результатом - как никогда, когда в январе 1985 года Боб Крэндалл выпустил на волю всю мощь своих компьютеров с "суперэкономными" ценами. Хотя главной мишенью American была People Express, Southwest, несомненно, была поражена шрапнелью. Аналитики начали снижать свои рекомендации по акциям компании. "Небольшие перевозчики, такие как Southwest, - хмуро заметила газета The New York Times в марте 1986 года, - будут находиться в невыгодном положении в эпоху гигантов авиаперевозок". Словно в подтверждение пророчества, в конце 1985 года прибыль Southwest резко упала, хотя и осталась прибыльной.

Однажды вечером Келлехер беседовал с одним из руководителей бизнеса на коктейльном приеме в Далласе. "Я вижу, что на сайте у American теперь такие же низкие тарифы, как у вас", - сказал мужчина.

"Да, - признал Келлехер. Но American, терпеливо объяснил он, требует, чтобы пассажиры покупали билет за 30 дней до вылета. В отличие от этого, бодро сказал Келлехер, любой может подойти к выходу из аэропорта и полететь по этим ценам на рейсах Southwest.

"Нет, не можешь".

"Да, можете, - поправил его Келлехер.

"Ты полон дерьма", - сказал мужчина.

Мужчина отказывался признать, что он может воспользоваться самым низким тарифом на рынке, не подвергаясь множеству ограничений. American, как понял Келлехер в тот момент, приучила летающую публику к мысли, что низкие тарифы без ограничений невозможны.

Келлехер решил попробовать сыграть в игру по-Бобу Крэндаллу. Зажав свой корпоративный нос, Southwest сделала некоторые тарифы невозвратными. Что еще хуже, она приняла требования о предварительной покупке билетов. Увы, она вынуждена была приобрести компьютерные технологии, чтобы повысить сложность ценообразования. (В годовом отчете новой компьютерной системе посвящено едва ли одно предложение, под черно-белой фотографией убого выглядящего настольного видеотерминала).

Но в Southwest быстро поняли, что, прибегнув даже к зачаткам управления доходностью, они могут настолько снизить свои низкие тарифы, что они практически исчезнут, а сами рейсы останутся прибыльными. Внезапно пассажир мог улететь куда угодно на рейсах Southwest Airlines за $19. После того как American обыграла People Express в ее игру, Southwest обыграла American в ее.

Девятнадцать долларов стоили так дешево, что на рынок был привлечен еще один новый слой путешественников - бейсбольные фанаты высшей лиги, посещающие выездные игры , бедняки и студенты колледжей на свиданиях. Southwest продвигала новые тарифы с помощью телевизионной рекламы, в которой анимированные чемоданы и тучные люди в купальных костюмах ликующе пели и танцевали под мелодию Beach Boys: "И сегодня мы будем весело летать на рейсах Southwest по тарифу fun-fare". Концепция fun-fare быстро проникла в структуру компании: сотрудники в самолетах и за билетными кассами были одеты в шорты для серфинга, рубашки для гольфа и теннисные туфли. По пятницам Келлехер надевал свою "веселую униформу" в офис .

Однако у Келлехера был один недостаток, настолько очевидный, что никто не мог его оценить. Он превратил Southwest Airlines в шоу одного человека.

В крупном американском бизнесе жизнь главы компании считается корпоративным активом. Компании страхуют себя на случай потери руководителя. В 55 лет Келлехер был еще относительно молодым генеральным директором, и, как он показал в своей удивительно спортивной юности, он был человеком сильным и энергичным. " Я бессмертен", - шутил он.

Но у него в семье были сердечные приступы. Мужчина выкуривал по четыре пачки в день; он сытно ел и пил "Дикую индейку". Его цвет лица был бледным. "Я потерял цвет лица из-за бурбона", - говорил он людям.

У Келлехера, безусловно, была команда менеджеров, в которую входили одни из самых умных людей в бизнесе. Любой из них мог управлять самолетами, расписанием и финансами не хуже, а то и лучше Херба - но не людьми. Для этого Хербу нужен был не просто преемник, а дублер, ученик, кто-то, кто, не перенимая его приемов или даже стиля, обладал бы инстинктом, чтобы каждый из почти 6 000 сотрудников чувствовал себя одним из трех мушкетеров. Такого человека не существовало.

Было еще одно обстоятельство, в котором Келлехер проявил эгоистичную сторону и ни капли юмора. Юго-Запад, заявил он, никогда не будет ничьей собственностью.