Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Доход всего предприятия составлял почти 15 миллиардов долларов в год, что почти в пять раз больше, чем в 1980 году, когда Крэндалл стал президентом. И все же по итоговым показателям, единственным, которые действительно имели значение, American, как и все остальные авиакомпании, за исключением Southwest и British Air, несла убытки. Почему? Да, бушевала жесткая рецессия, но эти два исключения доказали, что в условиях рецессии можно получать прибыль. Southwest сделала это за счет низких издержек, а British Airways - за счет премиальных тарифов. Какой курс должен выбрать Крэндалл?

На самом деле он уже сделал свой выбор. Двухуровневая система оплаты труда, с помощью которой Крэндалл финансировал свой "План роста", медленно разрушалась с конца 1980-х годов, ввергая Америку в тенденцию роста стоимости рабочей силы. Крэндалл поклялся никогда не допустить этого. Он снова и снова публично клялся, что American предпримет все необходимые забастовки, чтобы отстоять b-шкалу. "Мы не можем уступить в этом вопросе, и мы не уступим", - заявлял он. Но оказалось, что план роста загнал Крэндалла в рамки. Благодаря b-scales он провел крупнейшее в истории авиакомпании расширение, но из-за этого расширения b-scales никак не могла сохраниться.

План роста создал новое профсоюзное большинство в American, состоящее из работников b-шкалы. Сохранение шкалы "b" пошло на пользу сотрудникам шкалы "a", но шкалы "a" больше не играли решающей роли в делах профсоюза. В то же время у American больше не было финансовой мощи, чтобы довести дело до забастовки. Покупая все эти самолеты, American удвоила свой долгосрочный долг в 1990 году, более чем удвоила его в 1991 году и снова увеличила в два раза в 1992 году - до 5,6 миллиарда долларов. Поскольку выплаты по долгам не прекратились бы, если бы Крэндалл позволил пилотам выйти на улицу, забастовка могла обанкротить American в считанные дни. У Крэндалла не было другого выбора, кроме как капитулировать перед требованиями профсоюза по зарплате. Когда двухуровневая система угасла, Крэндалл официально объявил о завершении своего Плана роста. Как он однажды скажет в своей деликатной манере: "Профсоюзы настаивали на том, чтобы перевернуть все хорошее и выкинуть в окно".

Тупиковая ситуация с затратами оставляла Крэндаллу только доходную часть: он мог попытаться оживить рынки American Airlines, попытаться извлечь больше дохода из каждого самолета. Однако в условиях рецессии даже сила управления доходностью, казалось, дала сбой.

Крэндалл направил группы исследователей, чтобы выяснить, почему рост авиаперевозок так внезапно остановился. Он требовал " радикального мышления", отбросив все предвзятые мнения. Ответы, которые были получены , были далеко не радикальными. Люди Крэндалла сообщили, что путешественники были сыты по горло постоянно усложняющейся структурой тарифов, в создании которой была повинна не одна авиакомпания, а American. American довел сложность до предела. Новое поколение потребителей, воспитанное на Wal-Mart и двойных продуктовых купонах по вторникам, а также на арахисовых тарифах, тарифах People Express и всем остальном, было вынуждено ожидать цен, которые явно и наглядно связаны со стоимостью. Это качество исчезло из ценообразования в авиакомпаниях. Крэндаллу и другим руководителям авиации удалось подавить импульс к путешествиям. Хуже того, самый важный и самый лояльный сегмент рынка - деловые путешественники - был вынужден субсидировать дешевые тарифы, как никогда раньше. American уводила своих лучших клиентов.

После нескольких месяцев исследований Крэндалл устроил такую большую пресс-конференцию, какую American Airlines никогда не проводила, представив то, что он назвал "ценообразованием по стоимости". По сути, это было снижение цен, особенно для разочарованных деловых путешественников страны, что, безусловно, радует. Обилие сложных правил и специальных предложений было в основном отменено, что также вызвало одобрение. Скидочные тарифы для путешествующих в отпуск были сокращены, и ни в коем случае, как постановил Крэндалл, скидочный тариф не должен был больше опускаться ниже 50 процентов от полной стоимости автобуса. Таким образом, American могла искоренить все более распространяющуюся практику покупки двух билетов в оба конца и перелета на половине каждого из них.

"Сама простота", - заявил Крэндалл на своей пресс-конференции, транслировавшейся через спутник по всему миру.

American просто приняла стратегию розничной торговли, получившую название "EDLP" - "Ежедневные низкие цены", ту самую, которая сделала магната Wal-Mart Сэма Уолтона в свое время самым богатым человеком в Америке. Кроме того, это было не более чем дублирование ценообразования в компании Southwest. На первые две недели был выделен рекламный бюджет в размере 20 миллионов долларов, что, как считается, стало рекордом в отрасли.