Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Вульф приступил к разработке новой авиакомпании United Airlines, принадлежащей сотрудникам, чтобы конкурировать с Southwest, зная, что если ему удастся продать эту идею профсоюзам, то он останется без работы. По крайней мере, он уйдет чисто, с 50 миллионами долларов или даже больше в кармане, оставив после себя компанию, у которой будет больше шансов.

Частично решение Вольфа было связано с ловкостью рук. United очень страдала от отсутствия значимых b-шкал. Поэтому Вульф убедил профсоюзы создать отдельную корпорацию - U2, так она называлась на стадии планирования, - которая будет выглядеть и действовать как Southwest, с быстрыми оборотами, сокращенным обслуживанием в салонах и, что самое важное, с сотрудниками, получающими урезанную зарплату. Независимо от упаковки, Вульф и его помощники уговорили профсоюзы United на b-шкалу. В итоге U2 работала в Калифорнии под названием Shuttle by United.

Вульф, похоже, был намерен довести до конца свою работу, как это в итоге произошло в Republic и Tiger International. Он даже помогал пилотам заключать трудовой договор с Гринвальдом, человеком, который должен был занять его место на сайте . "Это своего рода консервированный акт", - решил в итоге Кевин Лам, президент профсоюза бортпроводников в United, говоря о Вульфе. "Он красит самолеты, а потом продает их".

Некоторые считали, что сотрудники не понимали, во что их втягивают профсоюзные лидеры и Вульф. Даже два члена совета директоров United - Эндрю Бриммер, бывший сотрудник Федеральной резервной системы, и Фрэнк Олсон, который остался в совете директоров даже после возвращения в Hertz - в конечном итоге проголосовали против выкупа. Тем не менее, к лету 1994 года сделка, казалось, была завершена. Условия были определены. Существующие сотрудники (за исключением бортпроводников, которые отказались войти в состав собственников) будут сильно сокращены в оплате труда, а новые сотрудники будут набраны по двум шкалам. В свой последний день работы в United Вульф положил ручку в карман, отправился на собрание акционеров, дождался официального объявления об их одобрении и отправился домой, чтобы больше никогда не возвращаться в United Airlines. А когда сделка была завершена, Вульф, которому было 53 года, ушел со своими 50 миллионами долларов.

Спустя некоторое время, когда его спросили, как он собирается проводить свободное время, он совершенно серьезно ответил, что намерен изучать личные финансы. Будет ли он также больше читать? Да, сказал он, в тот день он уже прочитал шесть газет. Вульф также согласился на крупное консалтинговое задание по оказанию помощи в попытке преобразования проблемной авиакомпании Air France. Вульф и его жена арендовали квартиру в Париже на год.

Я не рад уходу из "Юнайтед", - прокомментировал он. "Но я принимаю это. Я оставил ее лучшей авиакомпанией в мире. При правильном управлении она будет работать для всех".

В апреле 1993 года Келлехер объявил, что Southwest будет расширяться в Калифорнии, захватив Сан-Хосе, центр старой авиакомпании AirCal, которую American Airlines отняла семь лет назад. Узнав о планах Southwest, Крэндалл тут же отдал приказ о значительном сокращении обслуживания American Airlines в этом центре, не дожидаясь даже первого дня работы Southwest.

Несмотря на кажущуюся беспомощность в противостоянии с Southwest, American, без сомнения, была прекрасной машиной. Имея около 700 самолетов и 100 000 сотрудников, она ежедневно совершала почти 2 500 взлетов и посадок в 338 городах, 72 из которых находились за пределами материковой части США. В среднем за день Крэндалл перевозил 230 000 пассажиров, что эквивалентно перевозке всего населения Де Мойна, скажем, или Акрона, или Рочестера на сотни миль; его сотрудники подавали 180 000 блюд и обрабатывали 300 000 единиц багажа. В пещере в Оклахоме, за защитным устройством, сканирующим сетчатку глаза, мейнфреймы Sabre были подключены к 200 000 терминалов бронирования по всему миру, обрабатывая 3600 транзакций в секунду - крупнейшая частная сеть реального времени, когда-либо созданная, на каждом экране которой взималась плата за каждое бронирование, оформленное для другой авиакомпании.

Крэндалл также превратил свою операцию по управлению доходностью в самостоятельный крупный бизнес, имеющий клиентов во всей туристической отрасли. Передовые математические исследования, которые American использовала для составления расписания полетов и самолетов с максимальной эффективностью, продавались десяткам клиентов. Операторы перфоратора в американском центре обработки билетов на Барбадосе также обрабатывали страховые претензии для Blue Cross и других компаний.