Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Келлехер был прав. Когда администрация Клинтона создала комиссию по расследованию проблем авиационной отрасли, Келлехер был единственным высокопоставленным руководителем авиакомпании. Прибытие Southwest на Восточное побережье заставило многие национальные СМИ открыть для себя Southwest, как будто она появилась совсем недавно. Келлехер снялся в рекламном ролике для карты American Express. Вскоре Келлехер появился на обложке журнала Fortune под заголовком "Лучший генеральный директор Америки?".

К концу 1993 года Southwest была восьмой по величине авиакомпанией в Соединенных Штатах (после United, American, Delta, Northwest, Continental, USAir и того, что осталось от TWA). Но среди 100 крупнейших авиарынков страны - 100 пар городов, по которым чаще всего путешествует наибольшее количество пассажиров, - Southwest занимала первое место.

Успех Southwest к 1994 году породил целое поколение подражателей, компаний, созданных из остатков Eastern, Pan Am и других неудачников. Многие из них занялись обслуживанием рынка Нью-Йорк-Флорида, где важна была только низкая цена, - компании с такими названиями, как Carnival Air Lines и UltraAir. Группа безработных из Eastern и Pan Am, чьи компании погибли отчасти из-за высокой стоимости рабочей силы, организовала авиакомпанию, которую назвала Kiwi International, в честь птицы, которая не умела летать. Пилоты Kiwi с радостью пошли работать за более низкий уровень зарплаты, чем когда-либо имели наглость навязать Эд Акер или даже Фрэнк Лоренцо. Трансформация пассажирских рынков была особенно заметна в названии, которое выбрал самый успешный из новых участников, базирующийся в Атланте: ValuJet Airlines.

Хотя некоторые забыли (или были слишком молоды, чтобы понять), что эти выскочки представляют собой второе поколение подражателей Southwest, не сомневались, что новые выскочки извлекли выгоду из ошибок предыдущего поколения. Texas International, People Express, обанкротившаяся Continental и другие скопировали элементы формулы Southwest, но затем сбились с пути, вожделея атрибутов признанных авиакомпаний: широкофюзеляжных самолетов, хабов, компьютеров. Первое поколение новичков пыталось добиться для себя того присутствия, которое было присуждено крупным авиакомпаниям на конференции 1934 года. Второе поколение знало, что лучше не перенапрягаться. Понятие критической массы было дискредитировано.

Вторая революция заставила многих усомниться в том, что Боб Крэндалл действительно знает, что делает. Профсоюз пилотов American нанял консалтинговую фирму, которая обвинила Крэндалла в чрезмерном управлении American Airlines. "Обычный мотив прибыли , - говорилось в отчете консультантов, - уступил место представлениям о том, что если два хаба - это хорошо, то шесть должны быть лучше, а если "больше - значит лучше", то "самый большой должен быть лучшим". "Хабы, по мнению консультантов, заставляли летные экипажи сидеть и ждать самолетов. Хабы требовали от компании поддерживать огромную инфраструктуру. У Southwest, напротив, не было ни хабов, ни сети бронирования. Southwest просто летала из одного города в другой и обратно, снова и снова. Проблема American заключалась не в высоких зарплатах или ограничительных правилах работы, говорится в отчете, а в "структурных проблемах, находящихся под контролем руководства".

Крэндалл горько возмущался тем, что его пилоты присоединились к "тюльпаномании", охватившей Southwest. "Вы никогда не увидите меня на линии, пытающегося управлять вашим самолетом", - нахмурился он на собрании капитанов. "Вы никогда не услышите, чтобы я рассказывал вам, как управлять самолетами! ... Мы доверяем вам очень дорогие машины. Мы каждый день доверяем вам свои жизни".

Даже его поклонники начали сомневаться в Крэндалле. Неужели он потерял хватку? Он и его команда всегда находили "серебряную пулю" для любой проблемы, с которой сталкивалась компания, будь то чартерные операторы, Braniff или People Express, будь то необходимость создания компьютерной сети бронирования, введения b-шкал или выхода на международный рынок. Потерял ли Крэндалл свою творческую искру? Его организация атрофировалась? Или после 15 лет дерегулирования все оригинальные идеи наконец-то исчерпали себя?

Как бы успокаивая сомневающихся, осенью 1993 года Крэндалл наконец вступил в битву, которой так долго избегал: он атаковал проблемы рентабельности с точки зрения затрат, выбрав в качестве мишени трудовые ресурсы, а в качестве нового гопника - Southwest. Пока он ждал истечения срока действия контракта пилотов , он решил показать пример бортпроводникам. Если для этого придется устроить забастовку - свою первую забастовку в жизни, - значит, так тому и быть. Несмотря на неумолимый уровень долгов, он рискнул, что сможет пережить забастовку. В конце концов, стюардесс было легко заменить. Никто не уважал их пикеты. Стюардессы не могли остановить работу авиакомпании.