Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«Есть два аспекта сокращения затрат на НИР: реальный и выдуманный кем-то из совета директоров НР. В 2006 году мы потратили на НИР больше, чем Apple. Я все время спрашивал у Вайомеша Джоси, где мой айпод? На самом деле в направлении обработки изображений и печати огромные деньги уходили на управление товарной номенклатурой, это были не НИР, а расширение ассортимента. Это мы сократили. Обычно 30 процентов номенклатурных позиций давали 95 процентов выручки. Остальная номенклатура была пустой тратой сил. Так давайте заберем отсюда деньги и реинвестируем их в расширение рыночной доли этих штук на чернильном ходу.

Это было сделано, и это заслуга ВиДжея [Вайомеша Джоси]. Он сделал это, и все сработало. Лучшие годы принтеров: 2007, 2008, 2009, 2010. Как только его не поливали, но сработало.

Итак, мы снизили затраты на НИР, миллионов на 100–120, и реинвестировали их в рыночную долю… Если падают продажи техники, падают и продажи сопутствующих товаров… В мире сейчас используется примерно 320 миллионов принтеров НР… И, разумеется, новые принтеры покупает не так много народу, соответственно, надо стараться, чтобы все имеющиеся в наличии работали – тогда они будут покупать чернила.

Соответственно, я не знаю никаких реальных сокращений затрат на НИР в компании, кроме тех, которые были сделаны в принтерах».

В период руководства Херда рыночная доля принтеров НР LaserJet уменьшилась. Самые большие потери доли произошли после финансового кризиса 2008 года, поэтому не представляется возможным прямо увязать их с сокращением затрат на НИР. В то же время НР сохранила рыночную долю принтеров Inkjet и, как и прежде, остается лидером рынка принтеров в целом.

Вызовы в мобильных компьютерных устройствах

Директор НР Labs Ричард Лампман уволился из компании в 2007 году. Проработав при Херде два года, он с пониманием относился к инновационным вызовам того периода, особенно в важнейшей области мобильных устройств. Бизнес-направления НР должны были понимать возможности, которые открывает перед ними мобильность. Лампман рассказывал: «Наши европейские исследовательские подразделения уже давно были обеспокоены тем, что мы упускаем прорыв в области мобильных компьютерных устройств. Поскольку первая волна инноваций, когда европейский стандарт мобильной связи GSM позволил передачу информации при помощи телефонов, проходила у них на глазах, они увидели многие возможности задолго до того, как они стали очевидными и для нас в Штатах».

Но НР оказалось непросто зайти в эту важнейшую область. Лампман сказал: «Возможности развития в области мобильности были для НР как идеальный шторм: это заставляло вступать в конкуренцию с некоторыми крупными заказчиками; в направлениях массового продукта не было сильных функций НИР; а выход на передовые позиции требовал огромных инвестиций в программное обеспечение».

Кроме того, для преодоления типичных процедур крупной компании была необходима дальновидная принципиальная позиция. По словам Лампмана: