Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Марк Херд блестяще владел количественными аспектами каждого из бизнес-направлений НР и не менее блестящим умением выявлять и формулировать количественные связи между выделением ресурсов и его ожидаемыми результатами. Однако его проницательность и неустанное стремление добиваться результатов не могли не сформировать манеру стратегического руководства, которая обескураживала управленцев, не способных достичь высокой планки ожиданий, и, вероятно, раздражала некоторых из тех, кто был результативен. Поэтому вполне оправданным выглядит вопрос о том, как далеко мог зайти Херд в своем нажиме на организацию, не надломив ее моральный дух. Комментируя эту утрированную ситуацию, один из бывших высокопоставленных руководителей заметил, что Херд унаследовал стратегически выдающуюся организацию, результаты которой совершенно не соответствовали возможностям. Поскольку, по словам этого руководителя, Херд был «операционным маньяком» (это подразумевалось как похвала), он заставил НР работать. Это удалось сделать, потребовав от людей результативности и ответственности.

Раз в две недели по выходным Херд проводил совещания со своими ключевыми топ-менеджерами, которые сразу почувствовали разницу при переходе от плана на месяц, использовавшегося при Фиорине, к еженедельному при Херде. Херд резал затраты и требовал результативности от каждого. Как сказал один инсайдер, какое-то время это «было прекрасно», но «Херд не знал удержу».

Кроме того, несмотря на рост курса акций, многих беспокоили недостаточные инвестиции НР в инновации, как в виде новых технологий, так и в виде новых направлений бизнеса. По общему мнению топ-менеджеров, работавших непосредственно с Хердом, страсть к снижению издержек отвлекала его от инноваций. Некоторым казалось, что стратегия Херда заключалась в следующем: сократить затраты, увеличить денежный поток, взять оттуда деньги и купить на них компанию, выжать из нее максимум, получить еще больше денег и купить на них следующую компанию.

Сможет ли поглощение EDS обеспечить значительный рост?

Во многом поглощение EDS при Херде было стратегическим эквивалентом поглощения Compaq при Фиорине. Ожидалось, что EDS даст НР такой же масштаб и диапазон в корпоративных ИТ-услугах, как Compaq в ПК и серверных продуктах. Херд выражал уверенность в том, что EDS будет прибыльным источником роста, однако все получилось не настолько хорошо, как он планировал.

Более трудная проблема, чем ожидалось

Инсайдер, участвовавший в интеграциях Compaq и EDS, считал, что интеграция EDS была неудачной, потому что в ее основу было положено только молниеносное сокращение издержек, и слишком многие талантливые сотрудники быстро покинули компанию. Только после покупки EDS в НР осознали, что системы компании устарели и работают плохо, что делает оценку результатов затруднительной. НР назначала в EDS руководителей, которые уходили оттуда очень быстро. Разочарование Херда было очевидным каждому, кто присутствовал на его оперативных совещаниях. Инсайдер сказал, что EDS была единственным случаем, когда Херда подвела его оперативная интуиция. Этот руководитель считал, что Херд усугублял свои проблемы, активно занимаясь убыточными контрактами в надежде превратить их в прибыльные. В то же время это говорило о его отчаянном стремлении развивать компанию.

Другой инсайдер детализировал картину происходившего в EDS. По его словам, в первые восемнадцать месяцев после поглощения все шло по плану, и EDS достигла поставленных Хердом целей по рентабельности. Но затем Херд решил попробовать добиться еще большего повышения рентабельности и продолжил сокращение затрат. В итоге, по словам этого руководителя, было сокращено слишком большое число сотрудников EDS, поскольку в НР не понимали стратегическую логику сервисного бизнеса. Этот топ-менеджер считал, что источником неприятностей НР стало то, что компании обычно не прислушиваются к сотрудникам объектов поглощения, особенно когда этими объектами бывают компании меньших размеров, которые пытаются трансформировать.

Финансовый кризис и появление облачных вычислений