Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Это, если можно так выразиться, бизнес-членовредительство усугубилось неудачным периодом времени и революционным технологическим сдвигом. Осведомленный источник заметил, что вскоре после поглощения EDS рынок изменился. По словам этого топ-менеджера, для бизнес-услуг были типичны контракты на пять-десять лет. Из-за стартовых вложений в организацию обслуживания клиента в течение первых полутора лет срока действия контракта провайдер не зарабатывал, но затем клиент оказывался намертво привязан к сервису, и все последующие годы это больше походило на ренту. Однако с финансовым кризисом 2008 года клиенты стали искать более дешевые варианты сервиса, такие как облачные вычисления по запросу. В результате сервисные контракты стали заключаться на более короткие сроки. Этот топ-менеджер сказал, что клиенты EDS перестали подписывать долгосрочные контракты, в то время как и бизнес-модель компании, и ожидания Херда от этого бизнеса строились на докризисных отраслевых стандартах.

Неожиданно разразившийся финансовый кризис 2008–2009 гг. и практически одновременно появившиеся облачные вычисления и SaaS, определившие радикально новую парадигму компьютерной отрасли, были, бесспорно, невезением. Но, как ехидно заметил один исследователь менеджмента, хотя топ-менеджеры и не отвечают за неудачное стечение обстоятельств, но зато отвечают за их последствия³⁰.

Каким образом Херд собирался заставить НР реагировать на проблемы и возможности молниеносно развивающейся парадигмы облачных вычислений, оставалось неясным до конца срока его полномочий. Кроме того, было сомнительно, что поглощение EDS с течением времени принесет отличные или даже просто хорошие результаты. После ухода Херда результаты EDS (переименованной в HP Entreprise Services) продолжали буксовать, и в конечном итоге компания была вынуждена списать на убытки большую часть суммы, уплаченной за ее приобретение. В третьем квартале 2012 года HP Entreprise Services сформировала резерв на прибыль в сумме 8 миллиардов долларов в счет обесценения приобретенного актива³¹. (Как мы помним, в 2008 году НР заплатила за EDS 13,9 миллиарда долларов). Ни один из множества приобретенных в период Херда софтверных бизнесов своевременно не перешел на модель SaaS, в результате чего это направление НР росло очень низкими темпами.

Упущенные смартфоны и планшеты

Вдобавок к осечке с облачными вычислениями, Херд не сумел активно заняться двумя другими важнейшими стратегическими областями – смартфонами и планшетами. Фиорина не хотела выходить на рынок смартфонов, опасаясь испортить отношения с крупными заказчиками из телекоммуникационной отрасли. При Херде этому помешали проблемы, описанные выше Ричардом Лампманом: это могло бы привести к противоречиям с ключевыми заказчиками, это было бы массовое производство, и это потребовало бы огромных инвестиций в НИР, прежде всего в области ПО. Соответственно, НР долгое время не предпринимала активных шагов в этой сфере, после чего в 2010 году купила Palm, стремительно терявшую свои позиции на рынке мобильных операционных систем, где уже доминировали Apple и Google. В область планшетов НР также пришла слишком поздно.

Смартфоны и планшеты были двумя упущенными возможностями быстрого роста потребительского направления НР, и многие руководители считали, что это произошло ввиду отсутствия должного внимания со стороны Херда. Один бывший высокопоставленный сотрудник НР заметил, что в прошлом драйвером роста направления ПК были корпоративные заказчики, к которым затем присоединились индивидуальные потребители. А драйвером развития направления мобильных компьютерных устройств был в первую очередь потребительский рынок, который, по словам этого инсайдера, никогда особенно не интересовал Херда.

Интересно, что стратегическое отсутствие интереса к потребительскому рынку стало еще более очевидным во времена преемников Херда и достигло своей кульминации с решением Мег Уитмен о разделении компании на две: одну для работы на массовом потребительском рынке, другую с фокусом на корпоративные решения.

Брешь в руководстве

Неудача в персональной стратегии

Срок полномочий Марка Херда оказался короче, чем можно было предполагать. Цепочка событий, приведших к его отставке, была скоротечной. В июне 2010 года бывшая подрядчица НР, которая занималась организацией корпоративных мероприятий, выдвинула против Херда обвинения в сексуальных домогательствах. По результатам проведенного расследования НР объявила, что «каких-либо нарушений политики компании в отношении сексуальных домогательств не выявлено, но обнаружены нарушения стандартов делового поведения НР»³².