Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Я считаю, что старая система, в которой компании приходилось рисковать – единственный способ заниматься такими вещами, как мобильность. НР – огромная компания с огромными и сложными бизнесами, которые работают на высококонкурентных рынках. Каждый бизнес управляет своим продуктом, затратами и прибылью. Лично я твердо уверен, что для реализации возможностей вроде мобильных компьютерных устройств нужно сделать три вещи: как можно раньше заметить возможность, твердо решить инвестировать в нее и создать небольшую целеустремленную команду для разработки концептов, продуктов и услуг. Такую команду можно купить на стороне или набрать из своих сотрудников, но она должна до поры до времени работать отдельно от существующих бизнесов. Само собой разумеется, что все это осложняется необходимостью управлять рисками конкуренции с крупными действующими заказчиками».

Проблемы, с которыми НР столкнулась в области мобильных компьютерных устройств, усугубились после непродуманного поглощения компании Palm Inc. с ее устаревшей мобильной платформой. Эти проблемы предстояло решать преемникам Херда на посту гендиректора НР.

Общая оценка

Во многих крупнейших компаниях корпоративная функция НИР давно стала предметом разногласий и трений между руководителями бизнеса, считавшими участие в расходах на корпоративные НИР своего рода налогом. Неудивительно, что то же самое происходило и вокруг НР Labs, а гендиректорам НР, начиная с Джона Янга, приходилось тщательно управлять неизбежными конфликтами с тем, чтобы компания не рубила сук, на котором сидит. Поэтому с высокой долей вероятности можно было предположить, что рано или поздно Херд подойдет к НР Labs, размахивая если и не шашкой, то точно скальпелем. Расходы на подобные исследования уже давно вызывали отторжение у многих руководителей бизнеса, особенно у тех, кто не получал прямых выгод от научной деятельности HP Labs.

Соответственно, существовали противоположные взгляды на стратегию Херда в отношении HP Labs. Один высокопоставленный руководитель предположил, что задержись Херд в компании еще на некоторое время, и HP Labs довольно быстро прекратила бы свое существование, поскольку никто из конкурентов не использовал подобную модель. Все бывшие корпоративные научные центры вошли в состав бизнес-единиц. Другой руководитель высшего звена, Мариус Хаас, указал на проблему с излишним сокращением затрат на НИР: «Надо понимать, что если рассчитываешь на инновации, то нужны толковые люди, которые занимаются теориями».

С другой стороны, еще один бывший управленец НР высокого ранга считал, что, чересчур резко сократив затраты в этой области, Херд в то же время покончил с «хобби» и нашел способы сделать НИР более эффективными. По словам этого источника, Херд добивался от НИР эффективности с тем, чтобы они способствовали формированию портфеля бизнесов НР. Херд делал основную ставку на корпоративные системы, поэтому, скажем, направление печати не было в центре его внимания. Еще один топ-менеджер положительно оценил подход Херда к НИР, потому что организация этой деятельности в НР нуждалась в переосмыслении. Херд сократил финансирование НИР в абсолютных суммах, но это источник заметил, что одно только направление печати и обработки изображений тратило на НИР больше, чем вся Apple. Этот руководитель сказал, что в организациях НИР в НР велось множество личных проектов.

В целом, на основе мнений инсайдеров и имеющихся объективных данных, можно сделать вывод о том, что распределение стратегических ресурсов при Херде имело сильный крен в сторону соответствия.

Нерешенные проблемы стратегичекого руководства

Насколько динамически устойчивым было жесткое сокращение издержек при Херде?