Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Дефицит инноваций и бесполезные приобретения EDS и Palm

Иногда доморощенные или приобретенные инновации способны предотвратить падение прибыли, но Апотекер говорит, что в закромах НР оказалось пусто:

«Стратегия Херда заключалась в повышении рентабельности всей компании в первую очередь за счет максимального сокращения непроизводительных затрат. Ну, затраты может сокращать любая компания, и я уверен, что поначалу удалось сократить много всего ненужного, и спасибо ему большое, ведь это было жизненно необходимо. Но последние два-три года своей работы он сокращал затраты в ущерб инновациям и НИР».

Апотекер считал также, что поглощения, осуществленные Хердом, были «недостаточными и запоздалыми» и что EDS и Palm были, наверное, не теми компаниями, «с помощью которых можно было избавляться от того, что уже становилось ахиллесовой пятой НР, – отсутствия инноваций, следовательно, отсутствия релевантности рынку, следовательно, отсутствия качественно лучших показателей выручки».

Он добавил: «Хочу заявить официально – у НР никогда, или, по крайней мере, при Херде, не было никаких проблем с затратами. Проблемы были в доходных статьях».

Радикальное реформирование корпоративной стратегии НР

Итак, Апотекер знал, что его игра должна отличаться от игры Херда. Но как ему играть с учетом карт, полученных при сдаче?

Релевантность – стратегический императив

По словам Апотекера, самым большим из полученных им вызовов был «риск утраты НР релевантности». Хотя это смелое утверждение и было сделано спустя два года после его ухода из НР, следует отметить, что его деятельность на посту гендиректора дает основания думать, что и тогда он считал так же. Приняв дела, Апотекер с командой приступили к рассмотрению стратегии НР. Зрелище оказалось безрадостным. Не упоминая о первом принципе Паккарда, но в практически полном соответствии с ним, Апотекер сказал: «Мы пришли к выводу, что компания стоит на пороге серьезного кризиса, и налицо серьезная опасность, что НР станет в целом нерелевантной своим потребителям. Размер – не обязательный признак существенности; можно быть большим и никому не интересным».

Апотекер подкрепил свою точку зрения мысленным экспериментом: «Что произойдет, если завтра НР не будет? У кого возникнут серьезные проблемы и в какой связи? Я считаю, что было важно сконцентрировать внимание на инновациях, чтобы НР продолжала играть важную роль, чтобы можно было всегда выходить на рынок с тем, чего нет ни у кого больше, и чтобы потребители были кровно заинтересованы в успешном существовании компании».

Возросшая зависимость и упавший авторитет

Как и большинство остальных производителей компьютерной техники, НР находилась в сильной зависимости от производителя программного обеспечения Microsoft и производителя микропроцессоров Intel. Как сказал Апотекер:

«Intel и Microsoft осуществляют 90 процентов инноваций в ПК и получают львиную долю маржи и стоимости продукции. Поэтому НР и остальные производители оказываются втянутыми в нескончаемую ценовую войну и вынуждены мириться с постоянно падающей маржой. Давайте взглянем на это чуть иначе: есть компания-тяжеловес стоимостью 125 миллиардов долларов, будущее которой целиком зависит от того, насколько успешен будет продукт стороннего производителя, какая-нибудь Windows 8. Разве это разумно?»

Вскоре после появления в НР Апотекера проявил себя высокий уровень зависимости компании и в другой области. До и во время своей работы в НР Апотекер был вовлечен в судебные разбирательства с компанией-производителем ПО Oracle. Претензии Oracle к Апотекеру относились к его предыдущей работе в SAP. Появление Апотекера у руля НР не понравилось ее ключевому партнеру: «По причинам, известным только [сооснователю и руководителю Oracle] Ларри Эллисону, спустя пару месяцев после моего появления в НР Oracle объявила об отказе поддерживать серверы НР UNIX».

Такой шаг стал болезненным ударом для НР. Апотекер рассказывал: «Наше направление серверов UNIX [на базе Itanium] рухнуло. Важная часть прибыли НР молниеносно испарилась. Впоследствии НР выиграла суд по этому поводу, но стратегически это не имеет значения. Целый дивизион полностью зависит от наличия доброй воли какого-то стороннего человека»⁵. Правда, в 2013 году доля серверов Itanium HP-UX в общем объеме продаж серверов НР составляла всего 2 процента, остальное приходилось на стандартизированную продукцию.