Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Эта тенденция к нарастанию зависимости и снижению авторитета в быстро меняющейся информационно-технологической отрасли должна была заставить Апотекера опасаться попадания НР в стратегическую подчиненность другим компаниям, чреватую утратой самостоятельности⁶.

Стратегическое распознавание революционных процессов

Выступая в школе бизнеса Стэнфордского университета перед большой группой топ-менеджеров в июле 2011 года, Апотекер обозначил стоявшую перед НР проблему: «Мы живем в период величайшей революции в индустрии информационных технологий с момента ее зарождения. Перемены сегодняшнего дня намного значительнее, чем большая ЭВМ, ПК или клиент-сервер».⁷

Далее он пояснил:

«Эта революция – облачные вычисления. У нее множество последствий: приобретения заказчиков относятся не на капиталовложения, а на операционные расходы. Продукты и сервисы обязаны быть исключительно надежными, безопасными и защищенными. Все эти вещи в сочетании с широкополосным Интернетом вызывают лавину неструктурированных данных. Неструктурированные данные – это видео, фото, тексты и остальное. Они динамичны, не основаны на правилах и не привязаны к отдельным записям или именам. Неструктурированные данные предоставляют огромные возможности для извлечения и анализа информации. Объем неструктурированных данных ежегодно удваивается».

Говоря о проблеме, которую компании предстоит решить для процветания в новой реальности, Апотекер, в частности, сказал: «НР должна сильно измениться. Сегодня мы представляем собой международную компанию-производителя оборудования. Нам нужно стать поистине глобальной компанией, создающей продукты и сервисы в новых и непривычных для себя областях».

От стратегического распознавания к стратегическим действиям: потребность в стратегическом руководстве

Для этого Апотекер и его команда разработали стратегию на трех опорах. Первая опора: сегментация облака на публичный, частный и гибридный секторы. Вторая опора: доступ при помощи собственной операционной системы НР (WebOS, полученной вместе с Palm) и в межмашинной коммуникации. Третья опора: сервисы и программное обеспечение для корпоративных и частных пользователей.

Но, чтобы не распылять усилия НР еще больше и получить возможность сосредоточить их в наиболее многообещающих, с его точки зрения, областях, Апотекер был готов пожертвовать направлением ПК с самой большой на тот момент долей мирового рынка. В своем выступлении в Стэнфорде в июле 2011 года он об этом не упоминал.

Чтобы развиваться в этой новой реальности, НР снова нужно было менять свои способы ведения дел. Для огромной компании это нелегкое дело. Как сказал один бывший высокопоставленный руководитель НР, «НР испытывало трудности с изменениями бизнес-модели. Это давалось еще труднее, чем изменения в продукте или технологиях». Помимо того, что преимущества, полученные в результате слияния с Compaq вряд ли были способны помочь НР конкурировать в изменившихся условиях, Апотекер посчитал, что устарел и стратегический инструментарий НР. «То, что НР упустила практически все новые веяния в ИТ начиная примерно с середины 1990-х, – бесспорный факт, – сказал Апотекер. – НР не участвовала в первой революции доткомов. Она упустила переход к Web 2.0 и не участвовала в первой волне облачных вычислений». Апотекер продолжил: «Одной из причин, по которым НР было трудно оставаться релевантной было то, что компании не могут сосредотачиваться на всем одновременно. НР слишком разбрасывалась. Норма прибыли компании не позволяла одновременно инвестировать в такое количество направлений. Поэтому нам надо что-то решать».

Эта ситуация была результатом стратегических решений, принимавшихся чередой гендиректоров. Апотекер понимал, что ему досталась компания, не слишком приспособленная к молниеносно изменяющемуся миру ИТ будущего.