Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«Если взглянуть на это дело системно, то в чем проблемы? С точки зрения поставок есть объединенная потребность всей цепочки создания стоимости стандартизированных ПК и серверов, которая дает сильную переговорную позицию с производителями комплектующих. Создается специальная компания, которая будет производить закупки комплектующих, и это решает большую часть проблем, если не все. Следующий вопрос – внутренние ИТ-системы, которые в НР в ужасном состоянии. Новая компания заключает контракт на обслуживание с HP Services на три-четыре года, так, чтобы можно было решать эту проблему более понятным образом. Это не идеальное решение вопроса, но оно смягчает последствия.

Я считал, что общее влияние частичной потери покупательской способности могло бы составить от 300 до 400 миллионов долларов, но это с лихвой компенсировали бы новые компетенции и энергетика бизнеса».

Некоторые критики считали, что выделение направления ПК помешает НР предоставлять полный спектр продуктов корпоративным заказчикам, на которых хотел сконцентрироваться Апотекер. Апотекер сказал:

«Я категорически не согласен с утверждением о том, что отношения с корпоративным заказчиком выстраиваются благодаря направлению ПК. Это неверно. Я уже далеко не новичок в этой отрасли и знаю, что большинство ИТ-директоров покупают ПК с обратных аукционов. ПК стали настоящим массовым товаром. Продажами ПК невозможно заинтересовать или привязать к себе корпоративную ИТ-службу. Так, наверное, было в начале 2000-х, но сейчас этого нет».

Это объявление действительно встревожило заказчиков ПК, и доля НР на этом рынке уменьшилась.

Планы организационных изменений

О планах Апотекера изменить организационную структуру НР объявлено не было. В 2012 году Апотекер вспоминал:

«Мы уже приступили к созданию единой службы продаж, которая через своего руководителя подчинялась непосредственно мне. Она должна была заниматься продажами всех без исключения продуктов и решений НР крупным заказчикам. В ведении направлений оставались продажи мелким заказчикам и контрактные отгрузки в каналы.

Кроме того, мы хотели централизовать маркетинговую функцию. Я считал, что бренд нужно срочно возрождать, поскольку он утратил свою ценность, и что надо строить настоящий маркетинг решений. Мы хотели создать направление отраслевых решений, и уже начали это делать, забрав у HP Services немалую часть их интеллектуальной собственности и построив на ее основе стеки, которые можно было продавать в качестве готовых решений. Со временем мы хотели выстроить намного более сильный софтверный бизнес, который мог решать значительно более широкий круг задач».