Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Это была уже пятая по счету попытка создать единую службу продаж для работы с крупными корпоративными заказчиками. Все предыдущие попытки были не слишком успешными, в основном из-за разнообразия портфеля предложений и бизнес-моделей НР, но сейчас выделение направления ПК могло бы облегчить решение этой задачи.

Обновление направления услуг

Менее известно и то, что, сделав все объявления, Апотекер и совет директоров обратили свой взгляд на направление услуг НР. Инсайдеры говорят, что Апотекер и совет директоров планировали отказаться от некоторых видов услуг, которые составляли примерно треть от общего объема выручки направления в 26 миллиардов долларов, и ввести новые. Инсайдеры говорят, что Апотекер хотел действовать без промедлений и сообщил об этом службе продаж и отделам клиентских отношений. Это было сочтено слишком поспешным, поскольку клиенты зависели от этих услуг НР, и о подобных изменениях обычно предупреждают за несколько лет, чтобы дать время на подготовку. В тот период Апотекер испытывал огромное давление в связи со своим заявлением о намерении расстаться с направлением ПК. Стремление действовать максимально быстро отразилось и на направлении услуг.

Проблемы с советом директоров и крупнейшими акционерами

Одно дело сформулировать корпоративную стратегию, другое – воплощать ее. Оглядываясь назад, Рэй Лэйн говорил, что отдает должное Апотекеру за прогресс на пути к созданию удачной стратегии. Лэйн сказал, что «[период руководства Апотекера был слишком недолгим, чтобы говорить наверняка, но] я думаю, что он сделал бы то, что нужно».

C другой стороны, Лэйн заметил также, что проблемой Апотекера было неумение эффективно руководить внешними аспектами деятельности НР. Лэйн сказал:

«НР – не Oracle и не SAP. НР намного больше. Поэтому все, что делается в НР, должно быть намного более продуманным. Кроме того, огромное количество акционеров НР ориентировано на стоимость. Им не нужно твое стратегическое мышление. Совсем не нужно. Им нужно, чтобы им капали денежки. А НР – прекрасная денежная машина. Их более чем устраивает рост в 2 процента, или 1 процент, который приносит деньги. 75 процентов этих денег уходит на выкуп акций или на дивиденды, а из оставшихся можешь оставить немного себе и сделать небольшое поглощение».

Апотекеру явно не удавалось хорошо коммуницировать внутри НР. Многие инсайдеры сообщали, что никто на самом деле не представлял, чем он занят, и что в компании он был не слишком заметен. Апотекеру не удалось создать кредит доверия к себе в совете директоров и среди руководителей НР, возможно, еще и потому, что ему не хватило для этого времени. Один осведомленный инсайдер заметил, что накануне разделения НР (анонсированного в конце 2014 года) «стратегия НР при Мег Уитмен не сильно отличалась от периода Апотекера». Однако из следующей главы будет понятно, что ее подход к освещению и воплощению стратегий существенно отличался.

Быстро нарастающий гнев инвесторов

Стратегия Апотекера вызвала яростную критику со стороны инвесторов, и котировки акций НР упали на 20 процентов. Апотекер сказал: