Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

После «многодневных ночных бдений» Апотекер с командой сформулировали свою стратегию для НР. «Мы пришли к выводу о том, что деятельность НР следует в большей степени сконцентрировать на корпоративном, а не на потребительском рынке, и начать построение ценностных компетенций через программное обеспечение и сервисы, которые значительно более живучи и могут служить драйверами соответствующих компетенций в аппаратном обеспечении. В этом была суть идеи», – сказал Апотекер.

У высших руководителей НР с большим стажем работы в компании логические построения Апотекера могли вызвать воспоминания о стратегических соображениях всех гендиректоров НР, начиная с Джона Янга. Янг оставался безразличен к ПК, поскольку большую часть стоимости в этой области создавали Intel и Microsoft (Wintel), и в период его руководства это направление было совсем небольшим. Лью Платт подумывал о выделении в отдельные бизнесы направлений ПК и принтеров, чтобы иметь больше возможностей сосредоточиться на корпоративном сегменте, но совет директоров был против и разрешил выделить только Agilent. В результате Платт сделал ставку на Wintel и таким образом направил НР в сторону коммодитизации бизнеса. Карли Фиорина понимала важность масштаба и диапазона в условиях коммодитизации направления ПК и пошла ва-банк, проведя поглощение Compaq. Унаследовав ее корпоративную стратегию и соответствующие преимущества, Марк Херд решил оставить направление ПК из-за его роли в снижении общих затрат на комплектующие. Он провел агрессивное сокращение издержек, в результате чего рентабельность компании возросла в краткосрочном плане. Разумеется, принтеры и ПК производства НР были представлены как на потребительском, так и на корпоративном рынке, и детальный план воплощения стратегии должен был учитывать этот неудобный факт.

Судьбоносные заявления о стратегических намерениях

Апотекер считал, что требуются важные стратегические шаги и предпринимать их нужно срочно. В августе 2011 года НР сделала ряд заявлений, потрясших компанию.

Отказ от WebOS

НР заявила о прекращении производства недавно поступившего на рынок планшета TouchPad и об отказе от дальнейшей работы с операционной системой WebOS, доставшейся ей вместе с приобретенной за 1,2 миллиарда долларов компанией Palm. Неудача с планшетным компьютером убедила Апотекера в том, что НР «переживает экзистенциальный кризис». Он сказал:

«Чтобы попасть в область мобильных устройств, НР потратила больше 2 миллиардов долларов на приобретение Palm. Еще 400 или 500 миллионов мы потратили на создание программной среды и оборудования для нового поколения мобильных устройств на WebOS – двух смартфонов и планшета, – и потерпели полную неудачу. Причина, по которой мне пришлось закончить с TouchPad и смартфонами, была в мизерных продажах за несколько недель, без каких-либо признаков улучшения. Нам пришлось в панике бежать с рынка. Это доказывало, что компания полностью утратила связь с реальными запросами потребителей, и что каналы дистрибуции, традиционно использовавшиеся компанией, были совершенно не способны давать представление о том, чего в действительности хочет рынок».

Апотекер заключил: «В свете подобных фактов приходится задаться вопросом – а не пора ли срочно поменять бизнес-модель компании? И в результате сравнительного анализа приходишь к выводу о том, что в корпоративной части дела обстоят несколько лучше, чем в потребительской».

Приобретение Autonomy

НР сообщила также, что приобретает Autonomy – британскую компанию-разработчика решений в области управления информацией. Это поглощение соответствовало представлению Апотекера о том, что сочетание облачных технологий с широкополосным Интернетом ведет к лавинообразному росту объема неструктурированных мультимедиа-данных, что предоставляет широкие и коммерчески выгодные возможности в области их обработки и анализа. Он рассматривал поглощение Autonomy в качестве краеугольного камня стратегии, которая позволит НР извлекать выгоду из возможностей в области извлечения и анализа информации.

Выделение направления ПК?