Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Апотекер взял бразды правления гигантской компанией, производившей в основном оборудование, с падающими темпами роста. До этого он руководил софтверной компанией значительно меньших масштабов и не имел опыта руководства производством оборудования. Кроме того, он оказался в вакууме стратегического руководства, созданном неожиданным уходом Марка Херда. Команда Херда состояла из высокопоставленных управленцев, приученных к неослабному операционному контролю. Херд отстраивал своих приближенных без оглядки на возможность конфликтов.

Напротив, Лео Апотекер казался исключительно разумным топ-менеджером с очень сильной стратегической интуицией, но в то же время несколько отчужденным и далеким от операционных деталей – то есть, почти полной противоположностью Херда. Как сказал один из руководителей НР, «Лео видит себя в большей степени стратегом. Но у него не было никого, чтобы работать на операционной стороне». По словам других инсайдеров, Апотекеру не удалось заручиться доверием или поддержкой других топ-менеджеров НР. За короткий срок своего пребывания в компании Апотекер не смог внушить уверенность или просто спокойствие управленцам, которые должны были воплощать его стратегию. В результате жесткая система стратегического руководства Херда быстро расшаталась, и было похоже, что НР утратила операционную дисциплину. Неудивительно, что лучшей характеристикой системы стратегического руководства при Апотекере является «броуновское движение», которое было результатом сочетания утраты сильной вертикали стратегического руководства с унаследованным от Херда слабым стратегическим лидерством по восходящей.

Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и стратегии

Поиски подходящей корпоративной культуры были важным вызовом, стоявшим перед всеми гендиректорами НР после Дэйва Паккарда. Они начались с проблем реорганизации компании в производителя компьютерных систем при Джоне Янге. За этим последовали искренние старания Лью Платта вернуться к старым добрым временам и усилия Карли Фиорины по возрождению «Метода НР» для существования в новых условиях. Кульминацией стали безжалостные всесторонние перемены в корпоративной культуре, сделанные Марком Хердом в рамках неумолимой логики корпоративной стратегии масштаба и диапазона.

Неокончательно оформленная корпоративная стратегия Апотекера, предположительно подразумевавшая отказ от направления НР, была не вполне ясной или как минимум трудной для понимания большинства руководителей НР. В частности, принтеры и ПК продавались и корпоративным заказчикам, и бытовым потребителям, а Апотекер, похоже, не собирался расставаться с направлением принтеров. В этой связи было не совсем понятно, действительно ли он хочет выйти только из товарной части компьютерного бизнеса. Все это позволяет сказать, что новая корпоративная стратегия не соответствовала трем критериям удачной, равно как и не была убедительной.

Далее, поспешность, с которой Апотекер объявил о своих намерениях ликвидировать объединение персональных систем была в большой степени вызвана его сомнением в том, что существующая культура НР позволит сохранить в тайне подготовку бизнеса к продаже. По выражению Апотекера, НР стала «местом, где информация не задерживается». Это было неудивительно, поскольку после ухода Марка Херда с его жестким авторитарным режимом руководства вышли наружу все неявные конфликты. Другими словами, Апотекер не считал культуру НР благоприятствующей его новой корпоративной стратегии.

В результате сочетание неубедительной стратегии с несовместимой корпоративной культурой привели к общей дезориентации.

Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью

В том, что касалось сбалансированного распределения стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью, корпоративная стратегия НР была подвергнута Апотекером самому серьезному сомнению. Как отмечалось выше, он задал главный вопрос (который, конечно же, одобрил бы Дэйв Паккард): не угрожает ли нам нерелевантность? Апотекер ответил на этот вопрос утвердительно и вынашивал планы коренного преобразования НР в компанию-производителя делового программного обеспечения в новых парадигмах SaaS, облачных вычислений и аналитики больших данных, которые в целом были упущены НР на тот момент. Поскольку период его руководства оказался весьма кратковременным, он не успел полностью сформировать и воплотить новую корпоративную стратегию (за исключением скоропалительного и скандального приобретения Autonomy) и приступить к укреплению приспособляемости компании к новым условиям информационно-технологической отрасли.