Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«В обсуждениях на совете директоров затрагивался, разумеется, и вопрос о том, как поведут себя биржевые котировки акций. Совет директоров отдавал себе отчет в том, что некоторым из нынешних инвесторов, многие из которых – стоимостные или ультрастоимостные, не понравятся такие заявления, поскольку направление ПК, при всей своей низкой маржинальности, генерирует хороший денежный поток. Вдобавок эта группа инвесторов привыкла к тому, что от 90 до 95 процентов свободного остатка денежных средств по каждому году уходило к ним в виде дивидендов или через обратный выкуп акций.

Так что можете представить себе реакцию этих инвесторов на сделанные нами заявления. Они подумали, что поток идущих к ним денег на какое-то время сократится, и правильно подумали».

Он вспоминал дальше: «Совет директоров учитывал это. Идея была в том, чтобы в ближайшие шесть-девять месяцев постараться привлечь в НР инвесторов другого типа, тех, кто готов вкладываться в рост по разумной цене».

План не сработал: «Мы с финансовым директором взяли на себя задачу объясниться перед рынком. Некоторые из стоимостных инвесторов стали очень шумно выражать свое несогласие с нашей стратегией, и через три или четыре недели совет сдался – меня попросили уйти, а решение [о выделении ПК] отменили».

Несчастливый конец

Встретив серьезное неудовольствие инвесторов, совет директоров принял решение уволить Апотекера менее чем через год после начала его работы.

Оглядываясь назад

Немногим более чем через год после ухода из НР, Апотекер говорил об уроках стратегического лидерства, извлеченных из опыта управления компанией:

«Хочу сказать сразу: я наделал ошибок. И тем не менее из всего этого следует весьма неутешительный вывод. Как можно трансформировать огромную публичную компанию? Ответ – наверное, с очень большими трудностями. Возможно, для этого потребуется жесткая встряска и быстрые действия, пока для них остается возможность. А без этого люди просто не готовы браться за дело.

Я считал, что срок жизни НР на исходе. Возможно, она была еще не при смерти, но зачем ждать, когда окажешься на краю бездны, как это было с IBM? Не стоит ли измениться, прежде, чем свалишься со скалы?»

Апотекер считал, что он ставит НР на курс восстановления контроля над своей судьбой. Он сказал: «Я был уверен, что масштабный анализ структурированных и неструктурированных данных открывает перед НР огромные возможности. Мы считали, что есть шанс вывести НР на эти новые рынки с новыми сервисами и потенциалом продаж оборудования, причем на этот раз с собственной технологией и собственной добавленной стоимостью».

Но, вспоминая об этом, он сознавал, что пытался двигаться слишком быстро: «К сожалению, трансформировать публичную компанию очень и очень трудно. И никакими коммуникациями этому не поможешь. Поэтому делать это надо медленно. Моя ошибка была в том, что я захотел сделать это слишком быстро. Нужно двигаться медленно и постепенно, и, как мне кажется, именно так и пытается поступать Мег Уитмен. Разумеется, главный вопрос в подобных случаях – а есть ли на это время? Это пока не ясно».

Система стратегического управления Лео Апотекера

Как уже отмечалось, одиннадцать месяцев – слишком короткий срок для того, чтобы новый гендиректор смог существенно преобразить стратегическое руководство компанией. Тем не менее подход к задачам генерального директора, продемонстрированный Апотекером за недолгий срок его работы в этой должности в НР, позволяет сделать определенные выводы о его системе стратегического руководства.