Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

После слияния с Compaq и в результате целенаправленных усилий Марка Херда по созданию идеальной структуры себестоимости к 2007 году НР стала безусловным лидером мирового рынка ПК, но в 2010 году ее долю стали отбирать Acer и Lenovo. Для этих азиатских производителей была характерна низкая себестоимость, или готовность работать на меньшей марже, чем у НР, или и то, и другое вместе взятое. Доля НР на рынке ПК стала падать одновременно с общим замедлением темпов его роста. При Марке Херде НР сделала запоздалую попытку внедриться на рынки смартфонов и планшетов при помощи поглощения Palm, но Лео Апотекер отказался от этой затеи после того, как первые продукты компании потерпели неудачу.

Для НР эта ситуация усугублялась и тем, что развитие смартфонов и планшетов привело к значительному сокращению потребности в печатных материалах. Это было особенно характерно для потребительского рынка: люди предпочитали обмениваться фотографиями со своих телефонов по электронной почте или через facebook и другие социальные медиа, не создавая печатных копий. Эта тенденция привела к значительному сокращению темпов роста рынка принтеров, что сказалось и на общих темпах роста НР. По словам знакомых с ситуацией бывших руководителей НР, компания также начала уступать свои рыночные позиции другим производителям принтеров, и ее самый рентабельный бизнес начал испытывать трудности. Прибыль направления печатающих устройств, особенно в части расходных материалов, уже давно помогала руководителям НР выходить из сложных ситуаций в других направлениях, и недостаточные темпы роста оказали непропорционально сильное негативное воздействие на способность компании финансировать инвестиции в прибыльное развитие.

Стратегическая эволюция в корпоративном сегменте рынка информационных технологий

На первый взгляд могло показаться, что развитие SaaS, облачных вычислений и мощных ЦОД должно предоставить огромные возможности для НР как производителя серверов, устройств хранения, сетевого оборудования, программного обеспечения и поставщика услуг. Однако высокие темпы роста этих направлений переместились к компаниям, работающим в области интернет-сервисов и облачных технологий, таким как Google и Amazon. Их ЦОДы были на порядки мощнее, чем у традиционных заказчиков НР. Сокращение количества заказчиков укрепило переговорные позиции крупнейших из них, и НР стала испытывать ценовое давление. Некоторые из этих крупных провайдеров облачных сервисов решили собирать собственные системы из компонентов «безымянных» производителей. Это позволяло обойтись без систем производства HP, Dell, IBM и прочих брендов. Кроме того, эти интернет-гиганты часто использовали программные средства с открытым кодом и предоставляли собственные сервисы или разработки компаний меньшего масштаба, что позволяло им выделяться на общем фоне и понижать операционные издержки. Поскольку рынок практически целиком переключился на стандартизированные серверы, эти крупнейшие заказчики не видели необходимости доплачивать НР за сборку стандартных компонентов.

Уже давно было известно, что оборудование ЦОД остается в значительной степени недоиспользованным. Провайдеры хотели быть уверены в постоянной способности удовлетворять нужды клиентов, и поэтому ЦОД исторически оснащались оборудованием хранения и процессинга данных, способным справляться с пиковыми нагрузками. Появление ПО виртуализации (в первую очередь VMWare) повысило возможности чередования использования всех составляющих оборудования ЦОД. Все это означало, что рынки серверов, запоминающих устройств и сетевого оборудования, ПО и услуг испытывают возрастающее ценовое давление, а их темпы роста несопоставимо ниже, чем темпы роста на рынках интернет-сервисов и облачных технологий.