Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во-вторых, в разрезе динамики взаимодействия корпоративной культуры и стратегии Уитмен значительно укрепила моральный дух компании. Сотрудники хорошо восприняли и такие символические жесты, как выселение топ-менеджеров из отдельных кабинетов и упразднение отдельных парковок для руководства и значительно более прозрачные внутрикорпоративные коммуникации. Однако историческое решение о разделении компании, принятое в октябре 2014 года, свидетельствует о том, что стратегия 2013 года «лучше вместе» не соответствовала критериям удачной и не была убедительной. Это так главным образом потому, что адаптивные требования к потребительскому и к корпоративному бизнесу все более дивергировали, создавая, таким образом, угрозу перехода стратегии НР из состояния антихрупкости (то есть потенциального преобладания позитивных сторон над негативными) в состояние хрупкости (наоборот). С решением о разделении компании интенсивный конфликт между культурой и стратегией периода Херда и дезориентация периода Апотекера сошли на нет. Каждая из новых компаний несла в себе часть ДНК объединенной НР и получила шанс выработать удачную и убедительную корпоративную стратегию с соответствующей операционной моделью и целенаправленно развиваться.

В-третьих, в разрезе сбалансированного распределения стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью Уитемен была глубоко убеждена в способности каждой из вновь создаваемых компаний создать новую корпоративную стратегию с точным рыночным позиционированием и совершенствовать свою приспособляемость к рыночной среде. Наряду с этим она хотела, чтобы каждая из компаний была продолжателем исторической традиции инноваций НР. Хотя на начало 2015 года объем выделения ресурсов на корпоративные НИР не сильно отличался от объема периода Херда, Уитмен отдавала себе отчет в том, что Hewlett-Packard Enterprise потребуются большие средства на эти цели, и намеревалась улучшить баланс распределения ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью.

Наконец, в разрезе взаимоотношений с советом директоров в течение первого периода срока своих полномочий Уитмен, очевидно, удалось направить их в более конструктивное русло. Эта тенденция подкрепилась возможностью разделить совет директоров между двумя компаниями и привлечь к работе в каждом из них новых членов с соответствующими знаниями и опытом.

Ниже будет более подробно рассмотрено выполнение Уитмен главных задач стратегического руководства и ее деятельность по развитию компетенции стратегического лидерства НР в период «лучше вместе». Разумеется, то, каким образом она будет выполнять главные задачи стратегического руководства и развивать компетенцию стратегического лидерства после разделения компании, на момент написания данной главы (январь 2016) было не вполне понятно. Тем не менее ниже будет рассказано и о некоторых признаках, позволяющих судить об основных направлениях ее руководства вновь созданной Hewlett-Packard Enterprise.

Как Мег Уитмен выполняла ключевые задачи стратегического руководства в период «лучше вместе»

Принятие ответственности

В январе 2015 года, вспоминая о своем вступлении в должность гендирктора НР, Мег Уитмен сказала, что, будучи членом совета директоров, имела определенное, но не слишком глубокое представление о проблемах, стоявших перед НР на момент ухода Апотекера⁵. Она рассказывала:

«На тот момент я понимала только 20 процентов проблематики, и мне нужно было определенно время на ознакомительный период. Диагностика проблем стала отдельной работой. Это были серьезные проблемы, требующие решения. Особенно в том, что делать с направлением ПК».

Развивая свою мысль, он сказала, что осознала следующее:

«Кризис доверия распространялся на сотрудников, заказчиков, партнеров и акционеров. В первом квартале 2012 года выручка падала, в производственной программе были пробелы и пустоты. Вопрос первого квартала 2012 стоял так: что можно сделать прямо сейчас?»

Чтобы приступить к решению этих проблем, Уитмен поставила еще один вопрос: