Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«Что у нас получается по-прежнему хорошо? Ответ был ясен: инновации, партнерство, поддержка заказчиков. И мы удвоили усилия в этих областях. Главное – понизить уровень сложности. К марту 2012-го нужно было снизить расходы и привести их в соответствие с выручкой. А в том, что касалось направления ПК, было решено сначала устранить проблемы, а потом изучать возможность выделения, потому что приводить дела в порядок было удобнее вместе».

Один из своих первых стратегических шагов Уитмен предприняла с целью выиграть время для решения проблем НР. На совещании с биржевыми аналитиками в 2011 году она говорила о понижательном тренде, в результате чего котировки акций упали до 12 долларов за штуку, а Уитмен получила пространство для разбега.

Решение проблемы PSG

Трения и компромиссы между потребительским и корпоративным бизнесами НР существовали при большинстве генеральных директоров компании. Расширение масштаба и диапазона было полезным для компании, но различия в маржинальности, бизнес-моделях и рыночных методах создавали значительные трудности в стратегическом руководстве. Апотекер попытался избавиться от этих противоречий, сосредоточившись на корпоративном направлении. Знакомый с ситуацией высокопоставленный руководитель НР рассказывал о продолжительной дискуссии по поводу значения потребительского бизнеса, во время которой Апотекер спрашивал, стоит ли тратить время на работу с Canon [изготовителем компонентов HP LaserJet]. Этот руководитель считал, что Апотекер просто не понимал модели «лезвие/станок», однако сам факт свидетельствует о том, что эти вопросы обсуждались советом директоров.

Уитмен решила проблему PSG к октябрю 2011 года. К анализу плюсов и минусов выделения PSG она привлекла две консалтинговые фирмы. Результаты анализа говорили о том, что негативный синергетический эффект выделения будет измеряться миллиардами долларов. Часть его составили бы разовые затраты, но и продолжительные дополнительные издержки такого решения прогнозировались на очень высоком уровне. Это в определенной мере подтверждало правильность подходов Фиорины и Херда, считавших, что существование направления ПК способствует оптимизации структуры затрат по корпорации в целом и, таким образом, выгодно всем остальным бизнес-направлениям. После этого Уитмен и глава PSG Тодд Брэдли приступили к разъяснительной работе среди сотрудников, заказчиков и партнеров НР, убеждая их в том, что компания серьезно настроена в части ПК и не собирается выделять это направление. Кроме того, Уитмен считала правильным решение о приобретении Autonomy (принятое в бытность ее членом совета директоров).

Первая формулировка стратегии на перспективу

К началу 2012 года Уитмен решила, что стратегические усилия HP будут сосредоточены на четырех областях: «облако, безопасность, большие данные и мобильность». Она приступила к формулированию стратегии корпоративного портфеля НР:

«Мы – очень большая компания с пятью крупными направлениями бизнеса. Я твердо уверена в нашей способности достигать выдающихся успехов в каждом из них и ставлю задачу руководителям направлений произвести необходимые изменения во вверенных им бизнес-единицах»⁶.

Стратегические действия:

реорганизация и сокращение издержек

Уитмен провела реорганизацию компании. Одним из главных изменений стало сведение объединений PSG (персональных систем) и IPG (печатающих устройств) в единую группу персональных и печатающих систем (PPS) под руководством Тодда Брэдли. Этим преследовалась цель оптимизации структуры издержек этих направлений путем применения лучших практик и исключения дублирования функций. Кроме того, она создала очень мощную централизованную функцию маркетинга – централизации подверглись даже службы товарного маркетинга направлений.