Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Вместе с тем большая часть бизнесов НР находилась в медленно растущих или падающих рыночных сегментах, и компании было трудно достигать показателей роста, сравнимых с показателями ряда других компаний Силиконовой долины. Однако некоторых акционеров НР вполне устраивал рост компании на уровне роста валового внутреннего продукта (ВВП) США. (Средний за последние тридцать лет показатель годового прироста ВВП составляет 3,1 процента, но его трудно прогнозировать на ежегодной основе⁷.) Уитмен понимала, что многие акционеры, предпочитающие стабильность дивидендов рискованному росту, будут довольны, если НР будет и впредь прибыльна даже при низких темпах роста. Соответственно, она резко сократила издержки, чтобы увязать структуру затрат компании с негативным краткосрочным трендом роста. С января 2012 года НР сократила 34 000 сотрудников.

Продолжение работы над корпоративной стратегией

Формулировка стратегии: лучше вместе

К октябрю 2013 года Уитмен определилась с полноценной корпоративной стратегией НР. На совещании с биржевыми аналитиками она сказала:

«Только НР способна работать по всему диапазону современных информационных технологий, от устройств до облачных технологий. В этом наше отличие от всех остальных. Вместе мы чувствуем себя лучше и сильнее»⁸.

Уитмен провозгласила, что в центре внимания корпоративной стратегии НР будут оставаться облачные вычисления, безопасность, большие данные и мобильность при намерении усилить рыночные позиции в конвергентной инфраструктуре (серверы, хранение данных, сетевое оборудование, программное обеспечение и услуги). Говоря об облачных технологиях, Уитмен считала, что они разделяются на рынок «потребления» и рынок «построения/управления». Она рассчитывала на дальнейший рост обоих. Относительно серверов она указала на продолжающийся спад HP-UX и Itanium (всего 4 процента в общем объеме выручки). Она рассчитывала на дальнейший рост в областях устройств хранения и обработки данных и сетевого оборудования. В части услуг для корпоративных потребителей она отметила, что НР концентрирует свое внимание на «консультациях, трансформациях и управлении» в области, которую она назвала «ИТ нового стиля». В том, что касается программного обеспечения, она видела роль НР всех продуктов НР, включая Autonomy, в обеспечении возможностей ИТ нового стиля.

Из всего этого можно было сделать вывод о приоритете корпоративных направлений. В то же время Уитмен хотела обеспечить большую клиентоориентированность, которой, по ее мнению, не хватало компании. Она хотела, чтобы PPS выходила на рынок с устройствами, радующими конечных пользователей в корпоративной среде. Она видела в принтерах «нерегулярные мостики» в облако и хотела от НР большего внимания к легкости управления и безопасности устройств.

В общем, Уитмен видела огромное количество возможностей для НР: многофункциональные устройства, струйные принтеры для бизнеса, рабочие станции, «тонкие клиенты», планшеты для бизнеса, гибридные устройства на платформах Chrome и Android, сервисы. Соответственно, она планировала увеличить инвестиции в развитие этих направлений. Кроме того, она особо подчеркнула, что новая парадигма ИТ предполагает, что услугой становится все.

Реализация стратегии

Относительно реализации корпоративной стратегии Уитмен признавала необходимость дополнительных усилий в совершенствовании операционной деятельности и серьезное отставание НР в области стратегий вывода продуктов на рынок. Она указывала, что компания применит сегментированный подход. Кроме того, она заметила, что в рамках реализации корпоративной стратегии НР может вернуться к слияниям и поглощениям после того, как сократится финансовая задолженность компании. Она не рассчитывала на крупные инициативы в M&A и говорила лишь о возможности использовать «подвернувшиеся» возможности в сферах стратегического интереса. Своей главной стратегической задачей она видела оптимизацию очень сильного набора активов, собранного предшественниками.