Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В июле 2014 года было понятно, что для дальнейшего успешного существования НР нуждается в инновационных технологиях, инновационных продуктах и инновационном подходе к ведению бизнеса. Однако оставалось неясным, какой компанией должна быть НР: остаться диверсифицированным бизнесом со 110-миллиардным оборотом и низкими темпами роста в обозримом будущем или превратиться в более целеустремленную компанию, сохраняющую только наиболее конкурентоспособные бизнесы и растущую опережающими по отношению к ВВП темпами.

Вызовы стратегической интеграции после 2014 г.

Окончательным ответом на этот вопрос стало стратегическое решение о разделении компании от октября 2014 года. Его можно рассматривать с точки зрения проблемы стратегической интеграции многопрофильных фирм, которая подразумевает сочетание ресурсов и компетенций всех бизнес-единиц и направление этих единиц к новым деловым возможностям, раздвигающим рамки корпоративной стратегии и более полно использующим потенциал роста компании. Стратегическая интеграция – важный потенциальный источник создания стоимости в многопрофильных фирмах.

Как указано в главе 2, ведущий автор данной книги предложил целостную модель концептуализации стратегической интеграции в многопрофильной фирме, основанной на различении понятий «устремлений» и «ограничений»¹². Понятие устремлений отражает меру необходимости внесения изменений или дополнений в существующую корпоративную стратегию в связи с новой бизнес-возможностью. Понятие ограничений отражает меру потребности в сотрудничестве бизнес-единиц в рамках утвержденной корпоративной стратегии для реализации новой бизнес-возможности.

Решение Уитмен разделить корпоративный портфель НР на две независимые многопрофильные корпорации (одну со специализацией на потребительских направлениях, другую со специализацией на корпоративных), дает основания предположить, что к 2014 году НР оказалась перед необходимостью справляться с проблемой излишне амбициозной стратегической интеграции¹³. Имеется в виду, что топ-менеджмент стал испытывать трудности в эффективном решении вопросов с точки зрения понятий устремлений и ограничений.

В главе 2 также указывалось, что эпохальное стратегическое решение Уитмен можно понять глубже, если рассматривать эволюцию основных направлений бизнеса НР в разрезе (1) межпрофильной взаимодополняемости этих направлений; и (2) эволюционирующей внутрипрофильной многосложности каждого из этих направлений, в первую очередь корпоративного. К 2014 году стало ясно, что межпрофильная взаимодополняемость потребительского и корпоративного направлений существенно снизилась. Как отмечалось в главе 7, Марк Херд понимал, что (в период его руководства) комплектующие для ПК не совпадали с комплектующими для серверов на 80 процентов, а комплектующие для устройств хранения и сетевого оборудования – на 34 и 10 процентов соответственно. В связи со сдвигом к мобильным компьютерным устройствам и сопутствующим быстрым падением объемов продаж ПК, к 2014 году эта взаимодополняемость стала уже не настолько сильно выраженной. Кроме того, некоторые инсайдеры указывали, что в НР осознали фактическую сложность реализации стратегии получения наиболее низких цен от поставщиков и что трудности при попытках взаимной оптимизации этих разных направлений замедляли развитие компании¹⁴. К 2014 году внутрипрофильная многосложность корпоративного направления резко возросла в связи с необходимостью удовлетворять возросший спрос заказчиков на комплексные решения, которые требовали более высокого уровня сотрудничества между продуктовыми и сервисными корпоративными бизнесами. Это было следствием нарастания темпов изменений в корпоративном секторе, которые к 2014 году стали сопоставимы со скоростью изменений в потребительском секторе. В конечном итоге топ-менеджмент НР осознал, что скорость важнее оптимизации.

Снижение уровня межпрофильной взаимодополняемости в сочетании с повышенной внутрипрофильной многосложностью привели компетенцию стратегического лидерства НР к напряжению на грани возможного и потребовали от Уитмен сузить рамки ограничений и устремлений корпоративной стратегии путем отделения потребительских направлений от корпоративных. Она намеревалась достичь этого созданием двух независимых компаний. Каждая из них должна была быть меньше по размеру, иметь более узкую стратегическую направленность и более очевидные способы осуществления межпрофильного сотрудничества в суженных рамках новой стратегии. Рисунок 9.1 иллюстрирует логику эволюции вызовов стратегической интеграции, стоявших перед топ-менеджментом НР.

Рисунок 9.1

Вызовы стратегической интеграции, стоявшие перед топ-менеджментом НР

Источник: Роберт А. Бергельман, учебные материалы, Стэнфордская школа бизнеса, 2015