Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Выводы относительно состояния отрасли, сделанные Уитмен, подтвердил Антонио Нери – исполнительный вице-президент НРЕ и генеральный менеджер ее корпоративного объединения (EG). Нери, который работает в НР с 1995 года, сказал: «Рынок стал очень, очень конкурентным. Все бизнесы и все технологии развиваются невероятными темпами. Раньше Мег (Уитмен) радостно приговаривала: «А вот корпоративный-то рынок развивается совсем не быстро», но теперь ей понятно, что он развивается так же быстро, как потребительский, если не быстрее».

Он продолжал: «Конкурентная среда радикально меняется. Направления ПК и печатающих устройств конкурируют с Lenovo, Lexmark, Canon, Ricoh, Xerox, Samsung. И к конкуренции с каждым из них должен быть особый подход. Со своей стороны, мы конкурируем с Cisco, IBM, Lenovo, Dell и EMC и объединениями конкурентов, которые создаются ради объединения усилий, и для каждого из них требуется отдельная бизнес-стратегия, отдельная инновационная стратегия, отдельная рыночная стратегия. Поэтому, если посмотреть на это с точки зрения логики, то для победы в конкурентной борьбе нужно уметь выстраивать стратегии, и поэтому две компании, каждая из которых занимается своим рынком, являются абсолютно правильным решением».

Продолжая тему обоснованности разделения, Нери сказал: «Прогресс в области технологий и бизнес-моделей заставляет компании трансформироваться с учетом облака, мобильности, безопасности и создаваемых информационных потоков. Поэтому, взглянув на портфель направлений, понимаешь, что конкурировать придется со всеми, а компании размеров НР трудно конкурировать со всеми одновременно. Это очень выматывает… По дороге в свой кабинет, я прохожу мимо сотрудника и говорю: «Доброе утро. Ну что, мы выиграли войну?», а он мне: «Сражаемся ежедневно». Так оно и есть… Каждый день бои. И поэтому, чтобы бороться в полную силу и побеждать, нужно быть целенаправленнее».

Далее Нери сказал: «Очень важно, что каждая из компаний получила возможность самостоятельно вкладываться в НИР, быть «точнее и глубже», как у нас говорят. Поэтому главные причины разделения в том, чтобы мы стали намного проворнее, быстрее принимали решения, лучше стимулировали инновации, умнее распоряжались капиталовложениями, и стали ближе к заказчику. А именно сейчас, потому что финансовое состояние компании стало намного лучше. И возможности привлекать толковых сотрудников увеличились, поскольку после нашего разделения люди думают: «Ладно, в гигантскую компанию с оборотом 100 миллиардов я не попадаю. Зато я попадаю в компанию на 50 миллиардов». Это все равно много. Это один из лидеров отрасли. Но теперь это намного более целенаправленно. В перспективе про НРЕ не будут говорить, как о компьютерном гиганте».

Переход от стратегической антихрупкости к хрупкости и обратно

Замечания Уитмен и Нери указывают на то, что к 2014 году, как отмечалось выше, НР оказалось на грани или уже за ней, перехода своей адаптивной способности от стратегической антихрупкости (когда в связи с масштабом и диапазоном потенциал позитивных последствий превышал потенциал негативных) к стратегической хрупкости (при дивергенции адаптационных потребностей потребительского и корпоративного направлений и нарастающем истончением компетенции стратегического лидерства топ-менеджмента).

Чтобы вернуться к антихрупкости, вновь созданная Hewlett-Packard Enterprise выстроила свою стратегию в увязке с четырьмя областями трансформаций. Первая подразумевает переход к облачным ИТ-услугам по запросу в соответствии с общей тенденцией развития ИТ-отрасли. Вторая подразумевает безопасность в качестве главного элемента обеспечения защиты активов заказчика. Главными компонентами третьей области, которая подразумевает гиперподключенность рабочего места, являются мобильность и сопрягаемость ресурсов. Четвертая подразумевает использование информации, в первую очередь больших данных, в качестве основы принятия решений, обеспечивающих прибыльное развитие предприятия.

Как сказал Антонио Нери: «Мы увязываем решения в этих четырех областях со своими бизнес-моделями, в основе большинства которых находятся услуги. Это значит, что у нас есть набор профессиональных консультационных услуг, который позволяет заказчикам сосредоточить внимание на своих специфических областях трансформации, чтобы понять, на каком этапе они находятся и чем мы можем им помочь. Затем мы помогаем им в этих областях. Разумеется, это включает и технологии. Ведь в конечном итоге наша цель в том, чтобы продать технологии. Так будет выстроена деятельность Hewlett-Packard Enterprise, но есть еще и культурный аспект всего этого, то есть как мы трансформируем НИР и маркетинг, чтобы оставаться стабильно успешными в этих областях».

Стратегические последствия разделения

Затрагивая темы стратегических последствий разделения для корпоративного бизнес-направления, Мег Уитмен сказала: