Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Новая компетенция в реализации стратегии:

задача EG-зажигания

Весной 2015 года Антонио Нери и старший вице-президент и главный операционный директор EG Арун Чандра рассматривали результаты, достигнутые в ходе полутора лет работы по программе внутренней трансформации под названием «EG-зажигание»¹⁵. Осенью 2013 года гендиректор НР Мег Уитмен указала руководству ЕП на необходимость трансформации ряда особо важных областей деятельности объединения. Вопрос был в том, как сделать это быстро в бизнесе с оборотом 28 миллиардов долларов и 50 000 сотрудниками.

В рамках этой трансформации программа «EG-зажигание» выполняла роль ускорителя. Она была инструментом повышения ответственности и в то же время конкретной помощи в реализации важнейших трансформационных инициатив. Небольшая команда программы (в июне 2015 года в ней было всего десять человек) служила связующим звеном между различными функциями, бизнес-единицами и регионами и обладала полной картиной происходящих изменений и взаимозависимостей. Это позволяло команде управлять и в масштабе всей программы, и в разрезе повседневных задач. Команда «EG-зажигание» отвечала также за помощь в изменениях моделей вывода продуктов на рынок, в которых Нери видел одну из важнейших задач трансформации. Он считал, что следует изменить ситуацию, при которой обладающая одной из лучших технологических ДНК в мире НР не отличается умением продавать и маркетинговыми навыками. Нери и Чандра надеялись, что «Зажигание» поможет реализовать эти возможности.

Нери принял руководство EG в ноябре 2014 года и удвоил усилия по программе, став ее официальным спонсором. В рамках программы «Зажигание» не вырабатывались стратегии, она была нацелена на их воплощение. Небольшая команда программы состояла из отлично зарекомендовавших себя руководителей, которым было поручено направлять создание трансформационных планов и контролировать их реализацию. Команда была небольшой, поскольку руководство не хотело снимать ответственность с линейных менеджеров, руководивших бизнесом. По словам Чандра, «Зажигание» говорило линейным руководителям: «Если вы хотите что-то трансформировать, давайте делать это в партнерстве. Мы поможем вам формализовать задачу и подготовить план действий. Мы будем полезны в привлечении дополнительных кросс-функциональных ресурсов. Мы поможем довести дело до конца. А в чем именно помогать, решаете вы, а не мы».

«Зажигание» фокусировалась на немногих критически важных областях, останавливая или деприоритезируя работы в остальных. Команда работала исходя из убеждения, что 20 процентов усилий дают 80 процентов результата. Чандра назвал «EG-зажигание» управленческим подходом к проведению изменений и в то же время площадкой для обсуждения приоритезации, последовательности и интеграции. Каждая из девяти главных стратегических инициатив обсуждалась на еженедельных совещаниях, что позволяло поддерживать четкий рабочий ритм и сосредотачивать внимание на результатах, представленных на обсуждение в виде фактов и цифр. «Зажигание» явилось также трибуной для агитации сотрудников без ненужных административных формальностей. Чандра сказал, что в отличие от обычного офиса управления программами с его поверхностными подходами это была площадка для решения проблем. Он подчеркнул, что деятельность программы прямо отражалась на финансовом результате и ее эффект был количественно измерим на любой данный момент времени: «А иначе зачем было этим заниматься? Это очень важно, поскольку можно видеть, на что пошли деньги. Придя к Мег Уитмен, мы можем сказать: «Благодаря «Зажиганию» валовая прибыль увеличилась на такую-то сумму – в сотнях миллионов долларов». Это оказывает огромное влияние на организацию, которая понимает, зачем нужна программа. А цифры идут от линейных уровней, и это создает поддержку снизу».