Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Возникает вопрос, не относящийся только к трансформации EG в рамках процесса разделения НР. Была ли программа «EG-зажигание» временной компетенцией решения проблем в процессе трансформации, или же у нее был потенциал стать постоянной организационной компетенцией управления изменениями, призванной содействовать EG в реализации стратегических инициатив с участием различных GBU, регионов и функциональных подразделений? Время покажет.

Система стратегического управления Мег Уитмен

Сильное стратегическое лидерство по нисходящей

В должности гендиректора Уитмен сразу же проявила себя сильным лидером, сфокусировав компанию на трех упомянутых областях: облачных вычислениях, безопасности и информационной оптимизации. На тот момент НР уже была очень большой компанией с пятью направлениями бизнеса, и Уитмен считала, что компания может достигать выдающихся результатов в каждом из них. Как уже отмечалось, Уитмен централизовала принятие стратегических решений, объединив PSG и IPG под руководством одного топ-менеджера, что привело к уходу из компании Виомеша Джоси, долгое время возглавлявшего направление печатающих устройств.

Отвечая на вопрос о сравнении лидерства по нисходящей с лидерством по восходящей, Уитмен сказала, что ей надо было «начинать с командно-административного подхода. Например, именно так я поступила с Labs. Но теперь идеи приходят и с низов. Теперь такое возможно». Она сказала, что в целом она стремилась нанимать правильных людей на правильные должности в правильное время и с правильным отношением к делу: «Когда найдены правильные руководители, их организации чувствуют себя увереннее, и начинается поток идей».

Описывая сильные и слабые стороны своего руководства, Уитмен сказала, что у нее очень хорошо получается мотивация и стратегия, но для усиления силовой (исполнительской) функции ей нужны топ-менеджеры, детально разбирающиеся в операционной деятельности и в финансах¹⁶.

Один топ-менеджер, недавно перешедший в НР из другой компании, дал стратегическим навыкам Уитмен очень высокую оценку¹⁷. Он сказал: «Я думаю, что это получается у нее лучше многого другого. Она очень стратегична. И очень хорошо, когда тот, кто мыслит стратегически, хочет разбираться и в деталях. Например, недавно мы отчитывались у нее и показывали презентацию на 76 слайдах. На одном из слайдов она показала на график и сказала: «Вы говорите, что мы здесь, но если бы это было так, то были бы вот такие признаки… Мы не видим таких признаков, поэтому готова поспорить, что на самом деле мы вот где (на более ранней точке кривой)». И вся моя команда менеджеров сразу же – да, она права. Это было очень мощное проявление ее стратегической проницательности. Всего один график из множества на слайде, и она попадает в точку со словами: «Вы утверждаете, что мы здесь, а по всем признакам мы сюда еще не пришли». Так что в этом отношении она выглядит очень убедительно».

Усиление стратегического лидерства по восходящей?

Уитмен хотела также создать сильное стратегическое лидерство по восходящей, для чего поручила главам пяти направлений произвести необходимые изменения. На встрече с аналитиками в октябре 2013 года она сказала, что создала новую управленческую команду на уровне старших президентов и ступенькой ниже и что НР «пополняется большим количеством молодежи в основании пирамиды». Упоминавшийся выше топ-менеджер, недавно перешедший в НР, сказал: «Я чувствую, что ей удалось создать прекрасную команду… Они не боятся работать совместно… Я не говорю, что у них нет собственного «я», собственных бюджетов и интересов… но они превосходные руководители, полностью готовые взаимодействовать».

В начале 2015 года исполнительный вице-президент Антонио Нери говорил о проблеме интеграции стратегического лидерства по нисходящей со стратегическим лидерством по восходящей: «Мне кажется, это естественное явление. Уточню, что сам я не авторитарен, но и не ищу консенсуса. Мне нравится создавать среду, в которой люди собираются, обсуждают, вырабатывают решения и идут вперед. Если я чувствую, что мы не приходим к решению, то говорю: «Делать надо так», чтобы не тратить время попусту. В конечном итоге нужна обстановка, в которой люди вырабатывают решение и идут дальше. Я руковожу бизнесом на 28 миллиардов. Здесь 50 000 человек. За всем уследить невозможно. Нельзя быть одновременно всюду. А я воспитан еще на «Методе НР» до слияния с Compaq, когда решения в иерархии принимались достаточно быстро: люди вели позитивный и конструктивный диалог, а потом им доверяли принятие решения».

В заключение он добавил: «Но теперь мы совершенно другая компания, и к этому приложил руку каждый из гендиректоров. Лью Платт больше стремился к консенсусу. Карли Фиорина тоже была настроена на консенсус, но на самом деле она больше, чем кто-либо еще, ориентировалась на маркетинг. Марк Херд был авторитарен. Мег соединяет в себе одно и другое. Это правильно, потому что сегодня надо двигаться быстро. Скорость имеет значение».