Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Кроме этого, Маклафлин сфокусировался на том, что он назвал вечной темой технологических компаний: как эволюционировать из успешной компании с очень конкурентоспособным продуктом или серией продуктов к набору технологий, предназначенных для создания решений, отвечающих максимально широким потребностям? Он сказал, что программа «EG-Зажигание» очень помогала в реализации его стратегического плана. Так, с ее помощью был решен трудный вопрос управления широкомасштабными изменениями во всей организации. Например, важнейшим вопросом для продаж являлась сбалансированность портфеля предложений. Маклафлин сказал, что этот вопрос нуждался в подробном обсуждении в EG в целом, и команда «Зажигания» организовала и провела множество таких обсуждений по всей организации.

Развитие ориентации на управление по результатам

Джонатан Скунмейкер, назначенный руководителем управления персонала EG в 2014 году, обладал глубоким пониманием значения системы показателей оценки человеческих ресурсов для процесса оздоровления EG и НР. Однако вскоре он обнаружил случаи применения одних и тех же показателей для оценки направлений EG, которые находились на разных стадиях развития. Кроме того, он обратил внимание на возможность использования более формальной системы управления по результатам в развитии культуры высоких достижений. Единственная серьезная проблема заключалась в том, что менеджеры считали управление по результатам hr-практикой, не имеющей для них практической ценности, и не считали ее своим делом. Скунмейкер решил, что руководству и менеджерам необходимо поменять такое мировоззрение и что для этого потребуется несколько лет упорного труда.

Скунмейкер столкнулся также с сильным сопротивлением кривой эффективности сотрудников: менеджеры не хотели заниматься дифференциацией своих подчиненных. «Менеджеры говорили мне: «Зачем ты заставляешь меня различать их на основе результативности? Я так не могу. У меня отлично работают все». Люди действительно так говорили с нами. И пока мы вели все эти теоретические дискуссии, переход к культуре высокой результативности не сдвигался с мертвой точки». Он сказал, что одним из значительных препятствий было то, что на средние показатели смотрели очень косо – их считали признаком того, что сотрудник не получит продвижения или повышения зарплаты. «Но дело в том, что в эту категорию попадают очень многие, и все эти люди важны и крайне нужны бизнесу. Они хорошо делают свою работу. Нам это нужно. Наша проблема в том, что если люди воспринимают это негативно, значит, не надо поднимать планку так высоко. Нам следует еще раз донести до людей, что важен каждый и каждого могут повысить или дать ему прибавку. И так мы будем продвигаться по пути к культуре высокой результативности. EG становится более организованной и дисциплинированной в оценках результативности сотрудников».

Относительно ранее упоминавшейся программы «EG-Зажигание» Скунмейкер сказал: «с помощью «Зажигания» мы смогли точно сфокусировать свои ключевые показатели и инициативы. Очень здорово иметь возможность регулярно рассматривать свой прогресс и делать необходимые выводы». Он добавил: «Мне потребовался месяц или два, чтобы это понять, потому что моей первой реакцией было «А зачем я должен идти на совещание к Аруну и его людям?». Потребовалось буквально два-три освещения, чтобы уловить, как все взаимосвязано. И теперь это в порядке вещей». Чандра объяснил, почему работа «Зажигания» с управлением персонала была настолько важна. «HR – сквозная функция, которая по горизонтали пронизывает все, что мы делаем. Точки пересечения с HR можно найти в подавляющем большинстве наших занятий». Интеграция показателей результативности персонала в процесс «Зажигания» помогла развитию целеустремленности и ответственности.

Перед началом нового отчетного периода Скунмейкер и его команда вышли к руководству с новой инициативой под названием «управление для роста». Она состояла из серии онлайн-тренингов по развитию культуры высокой результативности, предназначенных для менеджеров. В рамках инициативы лидеров будут обучать умению конструктивно обсуждать результаты, использованию морального и материального стимулирования и как превратить управление по результатам в постоянный процесс, не ограничивающийся ежегодным обсуждением результативности сотрудников.

Функция управления персоналом тесно сотрудничала с Маклафлином и службами продаж. Совместными усилиями они разрабатывали тренинги для торговых представителей, призванные обучить их обсуждать с заказчиками ожидаемые результаты, а не достоинства товара. Скунмейкер и Маклафлин работали вместе и в области рекрутинга, налаживая обратную связь с отделом найма для того, чтобы он мог находить нанимать именно тех, кто нужен.

Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью