Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

И все же почему после трех лет заявлений о том, что вместе лучше, решение Мег Уитмен и совета директоров о разделении компании стало правильным стратегическим шагом? Как предполагает анализ, представленный в этой главе, для ответа на этот вопрос требуется создание новой концепции изучения эволюционирующих вызовов стратегической интеграции, на которые приходится отвечать в процессе стратегического руководства многопрофильными компаниями в условиях высокой изменчивости внешней среды.

На должности генерального директора НР Уитмен предстояло руководить огромной многопрофильной корпорацией, столкнувшейся со значительными отраслевыми изменениями. Так, в потребительских направлениях происходил переход от отпечатанных фотографий к цифровым, а ПК (в которых была сильна НР) уступали место мобильным устройствам (в области которых НР не была представлена вообще). Вместе с тем в корпоративном направлении потребности заказчиков смещались в направлении ИТ-услуг, предоставляемых через Интернет (облачные технологии), и возрастал запрос на комплексные решения. Эти отраслевые изменения значительно снизили межпрофильную взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнесов НР и повысили внутрипрофильную многосложность корпоративных бизнесов. Поэтому к октябрю 2014 года стало ясно, что выводы об иллюзорности представлений о позитивной синергии потребительского и корпоративного направлений и о негативной синергии разделения компании, к которым привел стратегический анализ Лео Апотекера, являются в целом правильными. Соответственно, к 2014 году стратегические интеграционные проблемы переросли компетенцию стратегического лидерства НР, и компания перешла к чрезмерно амбициозной интеграции, неизбежно ведущей к хрупкости адаптивной способности.

Кроме того, к 2014 году стратегические шаги Уитмен значительно улучшили финансовое состояние и потребительских, и корпоративных направлений НР. Она продолжила эти усилия и в 2015 году, в частности, объявив о сокращении от 28 000 до 33 000 сотрудников, в основном в направлении ИТ-услуг на американском рынке. В результате новые и намного меньшие по размеру компании могли самостоятельно переходить к прибыльному росту, даже при том, что уменьшение размеров несколько затрудняло корпоративные предпринимательские инициативы. Стратегический шаг Уитмен некоторым образом подтверждает предположение ведущего автора этой книги о том, что размер компании сам по себе является статичным понятием и не обязательно лучшим способом оценки ее результатов и перспектив. Напротив, намного полезнее оценивать эффективность стратегии компании и сопутствующей ей компетенции стратегического лидерства в каждой точке траектории ее развития. Применение такого подхода к случаю НР может привести к выводу о том, что сокращение размера компании в данный период ее эволюции может быть полезнее, чем увеличение.

Далее, разделение компании выглядит сообразным фондовому рынку, на котором возобновился цикл сосредоточения стоимости в компаниях с узконаправленными стратегиями. В частности, этим можно объяснять объявленное отделение PayPal от eBay и продолжительное давление инвесторов на Cisco с целью заставить ее выделить свои облачные и сервисные направления, на Symantec с целью заставить ее разделить направления безопасности и обработки данных и на EMC c целью заставить ее выделить VMWare. В свете этого выглядит неудивительным, что после объявления от октября 2014 года о разделении компании акции НР выросли на пять процентов. Это резко контрастировало с реакцией фондового рынка на предыдущую попытку разделения, предпринятую Лео Апотекером.

Тем не менее на рубеже 2014/2015 гг. совокупная выручка НР продолжала снижаться (примерно на 8 процентов по сравнению с предыдущим периодом), а на фоне подробного освещения последствий разделения в прессе и в аналитических кругах котировки акций НР снизились с 41 доллара в январе-феврале 2015 года до примерно 27,5 доллара в конце октября.

Так что же предвещает разделение процессу становления НР? В этом смысле есть две главные проблемы. Позволит ли разделение улучшить состояние дел в новых самостоятельных компаниях по сравнению с тем, как они обстояли в объединенной? Позволит ли разделение, инициированное Уитмен, высвободить инновационный потенциал обеих новых компаний, соразмерный легендарной предпринимательской и новаторской энергии, которую привили своей компании основатели и о которой помнят многие игроки отрасли и наблюдатели всего мира?

Эпилог и пролог в конце 2015 г.: продолжение процесса становления – возрожденная нр?