Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Другим важным аспектом ДНК процесса становления НРЕ этот топ-менеджер считает то, что компания продолжает коэволюционировать со своими крупнейшими заказчиками, которые часто бывают крупнее и сложнее в управлении, чем она сама. «Так что вам делать, если вы один из этих гигантских клиентов? Сказать НР, что она перестала нравиться, и теперь я буду покупать у каких-нибудь стартапов? Сделать так очень трудно, поэтому НР и такие заказчики в общем-то замыкаются друг на друге». В продолжение он сказал: «Сознавая это, кажется вполне естественным, что руководство НР и руководство заказчика мыслят одинаковым образом. Заказчики как бы говорят – у нас есть претензии, но мы останемся с вами. Будем с вами работать. Только пообещайте, что вы как следует постараетесь. Мы знаем, что вы сделаете максимум возможного. И в результате получается устойчивый бизнес».

Но прогрессирует ли НРЕ достаточно быстро, чтобы поддерживать темпы коэволюции?

По словам этого бывшего топ-менеджера: «В целом да. Но здесь дело в динамике конкурентной среды. Я не знаю, сколько времени есть у НР, чтобы что-то сделать, – год, три или пять. Мы идем вперед, но прогрессируют и конкуренты. И я не думаю, что мы уже движемся быстрее, чем они. Здесь важен анализ чувствительности к срокам, и никто не знает наверняка».

В заключение он сказал: «Когда я приступал, то думал, ну вот, еще пара месяцев, и нам крышка. Но теперь я вижу, что проходят годы, а заказчики не спешат шевелиться. Заказчики говорили: «Нам нужно облако. Нам нужно облако прямо сейчас». И я говорил, ОК, мы готовы это сделать хоть сейчас. А заказчики говорили: «Нет, нет, мы хотим начать с небольшого опытного образца, а потом начнем потихоньку пробовать все остальное». Так что может пройти два-три года до тех пор, пока они зашевелятся, а за это время можно создать продукт».

Развитие стратегической логики разделения компании

В мае 2016 года Мег Уитмен и совет директоров НРЕ решили выделить из компании большую часть операций в области технологических услуг (в основном связанных с поглощенной в 2008 году EDS) и отдать их в Computer Sciences Corporation. Сделка оценивалась в 8,5 миллиарда долларов и не создавала налоговых последствий для акционеров. С ее помощью НРЕ избавлялась примерно от 100 000 из 250 000 своих сотрудников. В результате бизнес НРЕ сосредотачивался в основном на программном обеспечении, серверных системах, сетевом оборудовании и устройствах хранения данных. Тем не менее компания сохранила часть сервисных операций для обеспечения поддержки своих аппаратных и программных продуктов.

Уитмен явно продолжала работать над сужением направленности корпоративной стратегии и дальнейшим сокращением размеров компании. Это должно было повысить ее адаптивную способность в условиях высокой изменчивости технологической отрасли и нарастания конкуренции со стороны гигантов облачных технологий вроде Amazon.com Inc. и Microsoft Corporation и поставить НРЕ на новую, более перспективную траекторию будущего развития. Сравнивая корпоративные стратегии НРЕ и Dell, которая в тот момент была в процессе покупки гиганта систем хранения ЕМС, Уитмен якобы сказала, что стратегия НРЕ состоит в том, чтобы стать меньше, а стратегия Dell нацелена на то, чтобы стать больше. Фондовый рынок одобрительно отнесся к новому стратегическому шагу Уитмен: на этой новости акции НРЕ выросли на 11 процентов до 18 долларов всего за несколько часов торгов.

Окончание на оптимистической ноте

Умение прислушиваться к заказчикам и коэволюционировать с крупнейшими из них, делая это быстрее, как того требует современный технологический прогресс, должны оставаться частью основы, позволяющей НР Inc. и НРЕ соответствовать первому и третьему принципам Дэйва Паккарда. Если топ-менеджмент обеих компаний сможет также поддерживать их соответствие второму принципу Паккарда, то все три принципа, благодаря которым основатели НР успешно прошли через ряд корпоративных трансформаций, останутся в силе, и процесс становления будет с высокой долей вероятности продолжен.

Глава 10 Становление корпорации

О важности стратегического лидерства

Отсюда в вечность?

Не многим компаниям удается успешно трансформироваться хотя бы однажды. То, что, как мы узнали в главах 2–9, НР на протяжении семидесяти семи лет своей истории сделала это шесть раз и сейчас переживает уже седьмую трансформацию, представляется в высшей степени замечательным.