Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во-первых, решение от октября 2014 года о разделении компании свидетельствует, что результаты диагностики, легшие в основу стратегии «лучше вместе», излишне упрощали всю сложность стратегической ситуации НР и не учитывали ряд важнейших аспектов, формирующих задачи гендиректора. Во-вторых, решение от октября 2014 года свидетельствует также, что руководящие принципы устранения препятствий в воплощении стратегии «лучше вместе» не были в достаточной степени проработаны. Соответственно, в-третьих, не был сформирован пакет последовательных действий по воплощению руководящих принципов. Говоря откровенно, как уже отмечалось, невозможность считать стратегию «лучше вместе» удачной определялась молниеносностью изменений во внешней обстановке. Они развели в разные стороны адаптационные потребности потребительского и корпоративного бизнесов, что потенциально могло перевести корпоративную стратегию НР и соответствующие адаптивные возможности из состояния антихрупкости в состояние хрупкости.

И пока не совсем убедительная корпоративная стратегия

Поэтому нет ничего удивительного в том, что Уитмен, ее топ-менеджмент и совет директоров пришли к выводу о невозможности и даже неразумности продолжения попыток следовать стратегии «лучше вместе», недостаточно убедительной для мотивации большинства высших руководителей НР (ответственного руководства) к ее упорному воплощению. Скорее всего, Уитмен осознавала, что для признания стратегии убедительной ответственным руководством она должна соответствовать долгосрочным интересам компании, быть увязанной на изменяющиеся потребности рынка и делать компанию способной гибко и быстро реагировать на запросы потребителей. Эти выводы должны были привести Уитмен и совет директоров к решению о разделении компании.

В целом, хотя усилия Уитмен по интеграции культуры и стратегии в период «лучше вместе» и сгладили большую часть противоречий, существовавших при Херде, и возникшую при Апотекере дезориентацию, стало понятно, что они лишь сориентировали компанию к возвращению на путь свершений.

Культура и стратегия НР Enterprise после разделения

Как указывалось выше, Уитмен решила остаться в НРЕ, потому что ей нравились быстрые изменения и прорывы, характерные для этой важной части ИТ-отрасли. Кроме того, она пришла к выводу, что критически важным фактором будущих успехов НРЕ будет предоставление заказчикам решений, а не продуктов. Как ранее признавался глава корпоративного объединения (EG) Антонио Нери, реализация такой стратегии потребует изменений бизнес-составляющей корпоративной культуры НР, то есть ее операционной модели. Необходимо переориентировать НИР на создание решений, а работу маркетинговых подразделений – на их продвижение на рынке. Последнее, в свою очередь, требует изменения подхода продавцов к работе с заказчиками. Помимо этого, нужно будет сделать сильный акцент на управлении по результатам.

Изменение операционной модели службы продаж

Выйдя на работу в НР в начале 2014 года, старший вице-президент EG по глобальным продажам и планированию Тодд Маклафлин получил от руководства следующие задачи: команда продавцов неплоха, но далека от совершенства и исторически слишком тяготеет к бизнес-единицам; глобальные бизнес-единицы отличаются излишне вертикальным подходом и слишком разобщены; в работе торговых представителей EG не применяются лучшие практики, что плохо сказывается на компенсационной модели; и в этой связи есть области для улучшений в ИТ-системе. В ответ на это Маклафлин совместно с главой маркетинга EG Джимом Джексоном разработал стратегический план решения этих проблем, первым пунктом которого был переход от продаж по планам GBU к продажам, основанным в первую очередь на понимании запроса клиента. Заказчики НР находились в процессе масштабной цифровой трансформации, и EG нуждалась в продавцах, способных объяснить, как компания может помочь в четырех областях трансформации: (1) переходе к гибридной инфраструктуре; (2) защите цифровых активов; (3) создании информационной организации; и (4) повышении продуктивности персонала. Чтобы разговаривать с заказчиками на их языке, торговым представителям надо было освоить язык бизнеса и отраслевые термины, впредь не полагаясь только на умение расхваливать технические преимущества продукции НР.