Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К корпоративному объединению (EG) принадлежит четверть сотрудников НРЕ, но оно приносит половину выручки компании. С точки зрения прибыли оно выглядит еще менее пропорционально, поскольку его валовая рентабельность намного выше, чем в среднем по НРЕ. Так, в выручке группы обслуживании предприятий присутствует большая доля низкорентабельного ИТ-аутсорсинга, тогда как в выручке EG высока доля высокорентабельных технологических услуг. Антонио Нери отметил, что рынок, на котором работает EG, оценивается более чем в 200 миллиардов долларов. В реальной действительности, по его словам, «у большинства наших заказчиков традиционные подходы к ИТ: старые способы закупки и внедрения продуктов. Однако появляются ИТ нового стиля, и это подразумевает глубокие трансформации. Они требуют комплексных решений, потому что у ИТ много разных проблем… И здесь НР обладает уникальной позицией, которая помогает в таких трансформациях».

В составе корпоративного объединения пять глобальных бизнес-единиц (GBU): (1) стандартизированные серверы (49 процентов выручки EG); (2) технологические услуги (27 процентов); (3) устройства хранения (11 процентов); (4) сетевое оборудование (10 процентов); и (5) системы обеспечения бесперебойности бизнеса (3 процента). В дополнение к GBU, у EG есть три географических региона (Северная и Южная Америка, Европа и Ближний Восток и Азиатско-Тихоокеанский регион) со службами продаж и поддержки, у которых есть квартальные финансовые задания. В службах продаж есть несколько функций – аккаунт-менеджеры, специалисты по работе с бизнес-единицами, внутренние продавцы и преселлеры. Лучшие способы организации результативной работы службы продаж были одним из важнейших вопросов внутреннего обсуждения в EG. Также, помимо обычных функциональных подразделений финансов, HR, логистики и маркетинга, в EG есть необычное – операционной работы и трансформации. Операционная модель EG в целом строится на взаимодействии GBU и географий, которому помогают функциональные подразделения.

Исторически деятельность EG строилась вокруг бизнес-единиц. GBU вырабатывали долгосрочные стратегии и дорожные карты продуктов и услуг, а географии и продавцы, которых также называют «полями», в большей степени концентрировались на достижении текущих целей рыночной стратегии в разрезах продуктов, решений и услуг, предоставляемых GBU. В начале 2015 года Нери сказал, что приоритетом следующих двенадцати месяцев будут поля: «Если все делать правильно, у нас море возможностей. Я не озабочен не столько технической стороной, сколько передним краем, поскольку с заказчиками нужно выстраивать правильный диалог. Нам надо коренным образом изменить свои взгляды в отношении заказчиков и сделать это с невиданной прежде скоростью. При этом решение инженерной задачи может занимать годы, и руководителям надо уметь правильно расставлять приоритеты».

Нери добавил, что EG приходится постоянно искать области для ускоренного роста и думать над тем, как упростить процессы, больше соответствовать запросам клиентов и снизить издержки. «Всегда будет что-то новое, потому что мы постоянно активно конкурируем. Это занятие не для всех, и в конце концов люди выматываются. Немногим удается выдерживать по двадцать или тридцать лет, вот почему нам нужно привлекать молодежь. Молодые люди приносят новые идеи и свежий взгляд».

Кроме того, как отмечалось выше, важное значение для НР имеет скорость. Нери сказал: «В отрасли происходят огромные изменения, и разделение сыграло важную роль в том, что мы стали проворнее и быстрее принимаем решения. НР не прославилась умением принимать решения молниеносно. У нас есть все составляющие, необходимые для удовлетворения потребностей заказчика, но нам не удавалось соединять их так, чтобы он понимал ценность предложения».

Чтобы повысить свои возможности содействия заказчикам эффективно проходить процесс трансформаций, в EG создали новую внутреннюю компетенцию, призванную помочь в реализации ключевых стратегических инициатив, под названием «EG-зажигание» (см. вставку).