Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

 ⁴³ A. S. Grove and R. A. Burgelman, “Modeling Nation-Level Strategic Change”, unpublished manuscript, April 2009.

⁴⁴ Эта модель называется «стратегический ромб». См.: R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments”, Administrative Science Quarterly 39 (1994): 24–56. Также R. A. Burgelman and R. E. Siegel, “Cutting the Strategy Diamond in High-Technology Ventures,” California Management Review 50, no. 3 (2008): 140–167.

⁴⁵ Я согласен с Биллом Браунеллом, что «блуждание» может иногда быть полезным в ситуациях, «когда компания экспериментирует и эволюционирует подобно амебе, мультиплицируя клетки в областях, где она работает, а затем задавая им определенный вектор движения» (reviewer notes, August 2015). Внутренняя экология выработки стратегий так и работает. Но, полагаю, нам обоим следует согласиться с тем, что существует определенный временной предел, по достижению которого стратегическое руководство должно приступить к векторизации.

 ⁴⁶ Макс Вебер рассуждает о природе харизматического руководства и его рутинизации в книге «Теория социальной и экономической организации» (“The Theory of Social and Economic Organization”, In: A. H. Henderson and T. Parsons (translation) Glencoe, Illinois: Free Press, 1947). Рассказывают, например, что Apple нанимала историков бизнеса для предметных исследований опыта стратегического руководства Стива Джобса, но только для внутреннего пользования. Однако с точки зрения процесса корпоративного становления, исследуемого в этой книге, подход Apple может выглядеть проблематично, если он подразумевает, что то, что подходило в прошлом, подойдет и в будущем.

⁴⁷ A. S. Grove, “Breaking the Chain of Command”, Newsweek, October 3, 1983.

⁴⁸ В личной беседе с автором в Стэнфорде в июле 2013 года.

 ⁴⁹ Так, в Intel сейчас предпочитают говорить об «открытости», а не о конструктивной конфронтации.

 ⁵⁰ Бывший гендиректор Ford Motor Company Алан Мюлалли известен как человек, совершивший одну из самых выдающихся санаций компании в современной истории. Он ввел «коллективную» систему стратегического управления, которая требовала от всех управленцев высшего звена представлять на еженедельных совещаниях руководства список задач по воплощению стратегического плана в своей зоне ответственности (функциональной, географической, товарной группе) и оценивать их по принципу цветов светофора: зеленый (все отлично), желтый (есть проблемы) и красный (есть серьезные проблемы). Мюлалли также ожидал от всех руководителей взаимопомощи. См.: Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company (New York: Crown Business, 2012). Система сигналов светофора, разумеется, может саботироваться руководителями среднего звена, которые показывают зеленый вместо красного, чтобы скрыть наличие проблем. Известен случай, когда гендиректор одной крупной европейской компании пригрозил моментально увольнять любого руководителя, который будет уличен в чем-то подобном.

⁵¹ R. A. Burgelman and A. S. Grove, “Strategic Dissonance”, California Management Review 38, no. 2 (Winter 1996): 8–27.

⁵² Эту фразу обычно приписывают теоретику менеджмента Питеру Друккеру, хотя и необоснованно. В любом случае она уже живет своей собственной жизнью.

 ⁵³ R. P. Rumelt, Good Strategy\Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011), 77.

⁵⁴ Burgelman, Strategy Is Destiny, 160.

 ⁵⁵ Компания Johnson & Johnson (J&J) дает классический пример того, как латентный конфликт между операционной моделью и ключевыми ценностями может проявляться в случае изменения обстановки. Главной из ключевых ценностей J&J всегда считалось, что нужно делать то, что лучше для потребителя. С другой стороны, ее операционная модель была основана на очень высокой степени децентрализации – многочисленные руководители дивизионов были ключевыми управленцами компании. В 1980-х годах, когда происходила большая консолидация медицинских компаний, главные потребители продукции J&J стали настаивать на том, чтобы иметь дело с ограниченным числом торговых представителей, а не с десятками, представляющими различные дивизионы J&J. Руководство корпорации создало Группу Сервиса Медучреждений, чтобы иметь единый интерфейс продаж для потребителей, но в течение многих лет руководители дивизионов упорно сопротивлялись этому.

 ⁵⁶ Brownell, примечание рецензента, август 2015.