Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Некоммерческая организация AIESEC (Association Internationale des Étudiants en Sciences Économiques et Commerciales, Международная ассоциация студентов, изучающих экономику и коммерцию) обучает студентов из разных стран лучшим практикам в области управления и лидерства. О ее рождении ходит интересная легенда. В 1948 году встретились три друга-студента: чех, бельгиец и француз. Им пришло в голову создать ассоциацию, которая будет способствовать кросскультурному общению молодежи. Война показала, насколько разобщенными могут быть люди из разных стран — и студентам хотелось не допустить подобного в будущем. Если у каждого парня или девушки из одной страны будет множество друзей в других странах, вряд ли они согласятся идти воевать с ними, рассудили товарищи. Хорошенько обмыв идею, они легли спать. Первым наутро проснулся француз, который, несмотря на похмелье, побежал регистрировать организацию. Поэтому называется она по-французски.

Момент, когда у тебя в жизни появляется первый подчиненный, — всегда особенный. Он немного напоминает те гордость и волнение, когда ты становишься родителем. Это смесь ликования и паники: «О боже, я стал руководителем!» И тотчас возникают сомнения: а смогу ли я закрепиться в этой роли? Добьюсь ли успеха? Стану ли достойным лидером?

Профессор Гарварда Майкл Уоткинс считает, что первые 90 дней работы для любого менеджера — самый рискованный период. За это время происходит психологическая перестройка: тебе предстоит научиться мыслить и действовать как лидер. Эти 90 дней — самые важные. По большому счету, за три месяца нужно сформулировать для себя (и своего руководителя), какого основного результата ты должен достичь и на развитии какой основной компетенции сфокусироваться. А уверенность в своих силах придет позже.

Подробнее о том, как заступить на должность лидера, читайте в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней»^{2}.

Когда этот период истечет, к вам начнут прислушиваться. От вас станут ждать решений. Решения эти не всегда могут быть правильными. Бизнес-коучи советуют руководствоваться следующим принципом: принимать лучшее возможное решение на основе существующей информации. Это значит, что ни одно решение не может быть стопроцентно верным. Не нужно бояться ошибок — их допускают все. Когда у старого раввина спросили, в чем секрет успешной жизни, тот сказал: «Жизнь похожа на переход по горам: иногда ты покоряешь вершины, иногда с них скатываешься. Твоя задача — забраться максимально высоко, когда дорога идет наверх, и скатиться как можно меньше на пути вниз. Тогда в целом ты будешь двигаться выше и выше». Так и с лидерскими решениями. На чаше весов количество правильных решений должно перевешивать количество неправильных — только и всего.

Крест лидера

Итак, самое главное в принятии решений — располагать достаточной информацией. Но какие данные необходимо держать в голове? Разобраться в этом поможет следующая модель.

Представь себе крест. На горизонтальной планке этого креста, по оси абсцисс, располагается время. Лидер должен учитывать, что было в прошлом, понимать, что происходит в настоящем, и представлять, как события развернутся в будущем.

Ось ординат описывает умение масштабировать свое видение. Чем выше по ней «взлетает» лидер, тем лучше он видит полную картину и строит взаимосвязи между разными частями организации и всей системы. Чем ниже опускается, тем глубже вникает в детали операционной деятельности.

Хорошего лидера отличает высокая амплитуда движения по обеим осям. Он обладает достаточным объемом информации, чтобы строить прогнозы, и может легко переключаться между стратегическим управлением и операционкой.