Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Далеко не все владельцы бизнеса и главы компаний согласны с такой моделью. Многие считают, что чем выше по иерархии стоит человек, тем меньше он должен «пачкать руки». Вспомни типичных боссов из голливудских фильмов. Обитатели кабинетов с панорамным видом, они решают исключительно глобальные вопросы. Они так далеки от простых сотрудников, что редко помнят их по именам.

В жизни такие персоны тоже встречаются. Они обитают, по меткому выражению рекрутеров, на «уровне абстракций» — бизнес им представляется в упрощенном виде, поскольку так легче принимать решения. На мой взгляд, при таком подходе у лидера складывается искаженное представление о работе компании. Важно понимать, что волнует сотрудников всех уровней, а для этого нужно держать руку на пульсе повседневной жизни компании.

Впрочем, не стоит впадать в крайности с уровнем погружения в операционку. Секрет в том, чтобы не засиживаться на одном из концов вертикальной оси креста надолго, а свободно передвигаться между ними. Вникание в детали — это движение вниз. Но в задачи любого лидера входит масштабирование — себя, бизнеса, команды. Невозможно сделать процесс в десять раз масштабнее, если ты увяз с головой в деталях. Поэтому движение вверх по вертикальной оси — то есть умение пользоваться абстракциями и упрощать какие-то процессы для их лучшего понимания — жизненно необходимо. В идеале лидер умело двигается вверх и вниз по оси, выстраивает связь между стратегическими абстракциями и реальной жизнью.

Потоки информации

Качество решений, как мы выяснили, зависит от информации, которой располагает лидер. Чтобы получать качественную информацию, нужно хорошо понимать, какие источники являются надежными и правдивыми. Можно опираться на проверенные СМИ, блогеров или людей, которые формируют мнения и тренды. Я, например, люблю читать журнал Wired, который пишет о влиянии технологий на экономику, культуру и политику.

Еще один хороший источник — эксперты, которые тебя окружают. Невозможно быть в курсе всех новостей, но можно узнать, кто из твоего окружения разбирается в той или иной теме. Этим людям можно доверить сбор и фильтрацию информации в определенной области, что сильно сэкономит время.

То, насколько уверенно ты сможешь двигаться вверх и вниз по крестообразной модели, определяется предыдущим опытом управления. Если ты вырос из консалтингового бизнеса, тебе, скорее всего, не достает понимания, как устроены операционные процессы. Если наоборот — ты работаешь внутри корпорации — необходимо прокачивать стратегическое мышление и аналитику. Компенсировать нехватку знаний можно общением с людьми, которые смотрят на бизнес с противоположного ракурса. Например, директору по маркетингу стоит прислушиваться к мнению теоретиков: исследователей, экономистов, аналитиков. А человеку с консалтинговым «багажом» — больше разговаривать с теми, кто решает те или иные вопросы на практике.

В Кремниевой долине любят говорить: «Ты — среднее арифметическое пяти людей, с которыми ты общаешься больше всего». Лидера во многом формирует его окружение, поэтому внимательно относитесь к тому, кто входит в этот круг.

О том, как структурировать поступающую информацию, хорошо рассказано в книге консультанта McKinsey Барбары Минто «Принцип пирамиды. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений»^{3}. А у Итана Расиела, автора книги «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач»^{4}, советую поучиться анализировать факты.

Помимо прочего, любой руководитель фильтрует стекающуюся к нему информацию и перенаправляет ее. Схематически потоки информации можно представить в виде песочных часов, где лидер — узкая горловина, через которую песчинки поступают в другой сосуд. Сверху сыплются сведения и указания от его собственного начальства — менеджеров на ступеньку выше и инвесторов. Снизу генерируется обратная связь от команды. И то и другое нужно собирать, обрабатывать и облекать в максимально понятную и подходящую для аудитории форму.

Оберегание команды и вышестоящего руководства от потоков неструктурированной информации, способной вызвать хаос, — одна из важнейших функций лидера.

Ролевые модели