Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Я ощущал себя в ловушке. В Китае есть игрушка, с помощью которой дети подшучивают друг над другом. Это плетеный цилиндр из бамбука, который надевается на палец. Чем сильнее тянешь, пытаясь освободить палец, тем труднее его вытащить. Я чувствовал себя похожим образом. Тогда я обратился к Ричарду Смайту (дело происходило во время годового бренд-ревью) — тому самому, с которым не осмелился спорить по поводу упаковки Dove несколько лет назад. «Ричард, — сказал я, — мы в западне. На нас давят агрессивные финансовые цели и падающий рынок с высокой конкуренцией. Наш продукт вскоре потеряет ценность для потребителя. Нам нужно ослабить прессинг. Если уж мы вынуждены менять „Сникерс“, давай сделаем с ним что-то большое и значимое».

Между нами повисло молчание. Я заступил на территорию, куда обычно подчиненные не заходят. Казалось, я уже слышу звук падающего ножа гильотины. Но Ричард воспринял мои слова о «большом и значимом» буквально. Он посмотрел на меня и ответил: «Ну конечно. Если мы хотим дать ценность потребителю, мы должны за это заплатить. Давайте сделаем самый большой „Сникерс“ в истории!» Так мы и поступили: батончик все равно разрезали, но увеличили в размерах. Потребители по-прежнему могли утолить им самый безумный голод. Удалось сохранить ценность продукта, построить красивую рекламную кампанию — и… договориться с боссом.

Этот случай помог мне сформулировать важное правило жизни. Не имеет значения, где я работаю и сколькими людьми руковожу, я всегда остаюсь CEO того, чем я занимаюсь. Это может быть вынос мусора, беговые тренировки или ведение бизнеса в 200 странах. Что значит «быть CEO»? Стремиться к максимальной свободе и смелости, но притом нести полную ответственность за свои решения. В фильме Гая Ричи «Джентльмены» герой произносит такую фразу: «В джунглях лев выживает не потому, что ведет себя как царь зверей. А потому что является царем». Когда я не знаю, как поступить, я говорю себе: «Я — CEO». Мозг начинает генерировать более смелые решения, а сердцу становится легче их принять.

Вот простой чек-лист, который помогает мне каждый день понимать, способен ли я «быть CEO» сегодня.

Контроль: я чувствую, что контролирую ситуацию, а не ситуация — меня.

Эффективность: у меня есть ресурсы и знания, чтобы справиться с поставленными на день целями.

Смысл: моя деятельность имеет смысл, и я это ощущаю.

5 показателей лидера

Внутренняя свобода рождается в том числе из самоосознания. Развивая лидерские качества, полезно время от времени прислушиваться к себе, разбираться в своих сильных и слабых сторонах, узнавать свои привычки. Представь, что ты в разгар тренировки снимаешь показатели внутренних датчиков. У каждого лидера, в зависимости от склада характера и выбранного стиля руководства, данные будут разными. Вот на что обращаю внимание лично я.

Доступность и искренность

Стивен Содерберг как-то сказал: «Быть мрачным и непонятным очень просто. Охрененно трудно быть добрым и ясным». Многие руководители уверены, что отсутствие информации вызывает страх в людях, а значит, ими проще управлять. Иногда привычка держать других в неведении распространяется на всю компанию, ее поставщиков и даже клиентов. Если твой рейс «Аэрофлота» когда-нибудь задерживали надолго, ты знаешь, о чем я говорю. Не манипулировать, давать людям прозрачную информацию — гораздо сложнее. Но такой подход в конечном счете окупается. Чем короче иерархическая лестница в компании, тем выше шансы, что люди в ней разделяют такие ценности, как честность и открытость. Считается, что между самым нижним и самым верхним уровнем менеджмента должно быть не более семи ступеней. Холакратия, о которой мы говорили в прошлой главе, мне нравится именно тем, что облегчает «доступ к телу». Когда подчиненный знает, что дверь между ним и начальником даже не открыта, а просто не существует, в ваших отношениях появляются доверие и искренность. Кстати, многие думают, что я сижу в отдельном кабинете. Иногда даже просят дать «телефон приемной». Я работаю в опенспейсе вместе со всеми — и не могу не пропитываться идеями своих сотрудников и не подпитывать их в ответ.

Последовательность

Самый страшный грех руководителя — непостоянство. Если ты принял какое-то решение, то старайся последовательно двигаться в его направлении. Родители хорошо знают: воспитывая ребенка, нужно устанавливать правила и стараться их не менять, иначе дети просто перестанут слушаться. Это не значит, что в любой ситуации нужно непременно быть упрямым. Меняя решение, необходимо объяснять команде и своему руководству, почему ты вынужден так поступить. Если твоя гипотеза не подтвердилась, нормально признать ошибку, сделать поправку и выбрать новое направление.

Приоритизация