Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

У себя дома я обустроил небольшой офис: сделал своими руками стол для работы стоя, отобрал на полку несколько книг по бизнесу, поставил на турботренажер любимый велик. На стенах висят два портрета. На первом изображен один из моих любимых музыкантов Брайан Мэй, гитарист группы Queen. Второй портрет — фотография памятника Уинстону Черчиллю, которую я сделал в Лондоне на айфон. Снимал специально сзади: выбрал такой ракурс, при котором силуэт кажется еще более массивным, по-настоящему исполинским. Британский премьер-министр как будто спорит в своей мощи со зданием Парламента, тоже попавшим на снимок. Черчиллю за свою жизнь приходилось делать множество сложных выборов; на фото мне хотелось подчеркнуть тяжесть бремени решений, лежащую на его плечах.

Фотография получилась удачной, но повесил я ее не только из-за этого. Черчилль — мой союзник в ситуациях, когда бывает сложно прийти к объективному и взвешенному решению. В этих случаях я задаю себе вопрос: а что на моем месте сделал бы другой человек? Я выбираю личность, чьи мнения и действия являются для меня примером для подражания, и стараюсь взглянуть на ситуацию с перспективы этой личности. Иногда это Черчилль, иногда Ричард Брэнсон, иногда — мой бывший руководитель Денис Яроцкий.

Когда Ли Куан Ю взялся за реформирование Сингапура, он обнаружил, что в мире нет ни одного учебника о том, как строить государства. Он не только добился успеха в экономических преобразованиях, но и написал об этом книгу. Рекомендую почитать его труд «Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965–2000)»^{5}.

Когда я перебираю в уме повлиявшие на меня образцы для подражания, то понимаю, что больше всего меня вдохновляют люди с величайшей степенью внутренней свободы. Их действия — это манифест, проявление характера. Они умеют говорить «нет» в нужный момент и не отказываются от личных убеждений ни при каких обстоятельствах. Ричард Брэнсон решил, что может выстроить бизнес в любой отрасли лучше, чем конкуренты. Маргарет Тэтчер проводила жесткие и непопулярные реформы; она заявляла, что не понимает значение слова «поражение». Ли Куан Ю превратил Сингапур в одно из самых высокоразвитых государств мира. Ив Сен-Лоран одевал женщин в мужские костюмы — наперекор нормам и существовавшей моде.

Эти легендарные личности многим представляются как гении-одиночки. Но на самом деле их оплетали многочисленные связи и обязательства перед командой и собственным руководством. Они всегда помнили о своей роли «горловины в песочных часах» — о том, что от них зависит как благополучие подчиненных, так и удовлетворенность вышестоящих лиц. Ричард Брэнсон прослыл веселым эксцентриком от бизнеса: он купил остров, чтобы произвести впечатление на свою возлюбленную, в униформе бортпроводницы и на каблуках обслуживал пассажиров авиарейса, как-то раз пригнал на Таймс-сквер в Нью-Йорке танк, полный девушек-моделей. При этом в мемуарах он не раз рассказывает о сложных решениях, которые ему приходилось принимать: увольнять несогласных с его курсом, сворачивать убыточные бизнесы, иметь дело с последствиями трагедий, вроде крушения поезда Virgin Trains и космического корабля SpaceShipTwo. Лидеру приходится учитывать интересы всех сторон, но не пытаться угодить всем — и это, пожалуй, одна из самых сложных вещей, которым необходимо научиться.

В феврале 2007 года поезд Лондон — Глазго сошел с рельсов у британского городка Грейригг. Из 115 пассажиров и членов экипажа один человек погиб, 88 получили травмы. Ричард Брэнсон лично отправился на место катастрофы, поблагодарил за помощь местных жителей и выделил пострадавшим компенсации.

Перебирая в уме свои ролевые модели, я еще раз убеждаюсь, что одно из самых важных качеств человека, определяющее масштаб его лидерства, — это прокачка внутренней свободы. Раскрепощать себя изнутри можно всю жизнь, слой за слоем снимая ограничения, чтобы каждый твой следующий бизнес-шедевр был смелее и ярче предыдущего. Пресловутая креативность рождается именно из этого качества, ведь креативность — это свобода соединить существующее в новых комбинациях.