Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Я никогда не ставлю себе более трех крупных целей одновременно. У меня довольно заурядная память, я такой же, как все, поэтому мне сложно удержать в голове одновременно больше трех объектов. Вам тоже не рекомендую. К тому же три — красивая цифра.

Каждая из этих целей для меня — своя. Бег до мокрой насквозь футболки и кручение педалей до жжения в мышцах доставляют мне удовольствие. Видеть, как улучшается жизнь покупателей и продавцов, как они приобретают новый опыт и передают его другим, получать от них сообщения с благодарностями, доставляет мне удовольствие. Наблюдать, как команда пересобирается и превращает одни цифры роста в качественно другие, меня радует.

Разумеется, большие цели распадаются с течением времени на более мелкие, обрастают конкретными задачами и делами. Но я хорошо понимаю, что все они приблизят меня к достижению той или иной своей цели.

Куда идти?

Ставя цели в команде, следует придерживаться того же принципа: своя цель лидера дробится на более мелкие, которые так или иначе становятся целями всех сотрудников. В идеале они должны найти угол преломления, под которым цель лидера превратится в их собственную цель. Как это работает? Поясню на личном примере.

В прошлом году я тесно работал с одним из крупных продавцов на eBay. Неплохой парень, но из тех, кто, подобно старухе из сказки о золотой рыбке, постоянно требует больше и больше. Мы решали его вопросы, давали какие-то преференции, но ни разу не услышали от него ни позитивного отклика, ни банального «спасибо». В какой-то момент я понял, что эмоционально выгораю: у меня не было больше желания общаться с ним, отвечать на звонки и сообщения. Требовалось что-то менять, ведь такое отношение с моей стороны идет вразрез с моим принципом «клиент должен быть счастлив».

Подумав над ситуацией, я понял, в чем проблема. Я исполняю его цели, а не свою. Но ведь одна из моих целей — достичь определенного размера бизнеса и уровня удовлетворенности клиентов! Значит, этот человек — не головная боль и источник раздражающих вопросов, а инструмент по достижению моей цели. Осуществив этот простой ментальный переворот, я с совершенно новой мотивацией включился в решение его проблем.

Ставя цели в команде, сначала нужно убедиться, что она готова к работе: «дорожки для плавания» четко поделены, каждый знает свою зону ответственности за блок задач, коммуникации налажены. Невозможно ставить цели, пока ты не изучил карту местности. После этого, обычно в конце или начале года, я прошу каждого сотрудника написать три своих цели — основную, вторичную и связанную с персональным развитием (например, подтянуть английский или начать управлять людьми). Все эти списки складываются в открытом доступе для всех на Google Drive; там же лежит файл с моими целями. Любой сотрудник может зайти в папку, открыть список коллеги и посмотреть, чем он собирается заниматься в этом году.

Насколько амбициозными должны быть цели? Высокие цели интригуют и пробуждают в людях азарт. Лидер должен уметь оценивать потенциал своей команды, учитывать внешние факторы и планы тех, кто «сверху» — руководителей и инвесторов. Не бойтесь задирать планку, но держите ее на реалистичном уровне. Когда мы два года назад начали выстраивать систему клиентского менеджмента, я заявил, что к концу года команда должна добиться, чтобы у 1000 топовых клиентов был личный менеджер. На тот момент этот показатель был в районе 30. Конечно, нашлись те, кто сказал: это невозможно, у нас не хватит людей, ресурсов, мощностей. Но постепенно люди приняли этот челлендж и стали думать, как на него выполнить. К концу года у нас стало 700 клиентов, к которым был прикреплен личный менеджер. Достигли ли мы цели? Строго говоря, на 70 %. Но какое это имеет значение, если мы добились роста по показателю в 23 раза? Вот что по-настоящему важно.

И еще одно правило: цель должна быть броской, запоминающейся. Используйте силу слов и магию красивых цифр. Вот почему цель «1000 клиентов» работает лучше, чем «850 клиентов», даже если вторая выглядит более приближенной к реальности.