Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Финальная цель лидера — четко знать обещание для клиента, сделать его максимально понятным для всей команды и обеспечивать операционное качество. Потому что порой даже хорошие намерения спотыкаются о нестандартные ситуации — например такие, как пандемия. В таком случае надо иметь систему ускоренной коммуникации между лидером и людьми на местах (так называемый fast track), чтобы быстро решать конкретную задачу и системно адаптировать процессы организации. Максимально хорошее обслуживание — это задача с движущейся целью, ведь услугу всегда можно сделать еще немного лучше.

Не так давно наш израильский офис получил письмо от клиента — тот благодарил eBay за меры поддержки, которые мы ввели во время пандемии для защиты продавцов. В письме он рассказал о том, что помимо eBay торговал еще и на Amazon. Когда разразилась пандемия, платформа запретила внешним продавцам продавать туалетную бумагу, маски, санитайзеры, спортивные товары — практически все товары, на которые резко вырос спрос. Вместо этого Amazon стал сам продавать эти высоко востребованные вещи. Отчасти этот шаг справедлив: многие продавцы действительно начали искусственно завышать цену на дефицитные категории (с такими случаями боролся и eBay). Но вместе с тем Amazon не сдержал свое обещание поддерживать собственных продавцов, не предложив им действенных мер защиты в период кризиса.

Слова поддержки

В основе отличного предложения для клиента лежит понимание его «боли», то есть потребности в решении какой-либо проблемы. Но мало создать хороший продукт, нужно сопроводить его историей — эмоционально окрашенным посылом, разъясняющим, как именно этот продукт поможет решить проблему клиента. Следующий шаг — донести эту историю до потребителя. Вот здесь и выходят на первый план коммуникации с клиентом. Они могут осуществляться в разных формах и по различным каналам. Самое очевидное (но не единственное) звено любого бизнеса, коммуницирующее с клиентом, — это контакт-центр. То, как у вас организована служба поддержки клиентов, во многом определяет, можно ли назвать ваш бизнес клиентоориентированным.

Индекс NPS — это зеркало лояльности клиентов. Он отвечает на вопрос о том, сколько у компании сторонников, то есть людей, готовых рекомендовать ее продукты и услуги своему окружению. Это показатель ввел в 2003 году американский бизнес-стратег Фред Райхельд, автор книги «Искренняя лояльность»^{11}. NPS вычисляется на основе ответов клиентов: их просят оценить в баллах от 0 до 10 вероятность того, что они порекомендуют компанию другим людям. Затем из процентов сторонников (поставивших 9 и 10 баллов) вычитают процент критиков (те, кто поставил от 0 до 6 баллов). Например, если половина читателей этой книги намерены рассказать о ней всем друзьям и знакомым, 40 % возможно порекомендуют ее, а 10 % — не порекомендуют ни за что, NPS составит 50 % — 10 % = 40 %.

Очень часто колл-центры имеют жесткие стандарты работы: средняя продолжительность разговоров с клиентами не должна превышать 12 минут, оценка эффективности выставляется по количеству заявок, обработанных оператором. На основе этих параметров высчитывается бонус сотрудников. На мой взгляд, такой подход имеет мало общего с идеей одержимости клиентом. Ведь сотрудникам выгоднее перекинуть звонок на другого специалиста (а значит, вызвать раздражение у звонящего) или ограничиться отговоркой в духе «Я заполнил заявку, мы с вами свяжемся». В eBay основная метрика, на которую мы обращаем внимание в работе фронт-офиса, — уровень клиентского удовлетворения. Чтобы понять, насколько клиенты довольны, мы измеряем показатель NPS (Net Promoter Score, индекс лояльности потребителей) по разным группам: крупные клиенты, средние клиенты, а также клиенты, закрепленные за тем или иным менеджером. При этом мы никак не ограничиваем время общения с клиентом: если в проблеме нужно разбираться долго, оператор должен приложить все усилия, чтобы решить вопрос, не обращая особого внимания на продолжительность разговора.