Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

• Убеждение: вначале принципы или вначале практика.

• Лидерство: эгалитарное или иерархическое.

• Принятие решений: на основе консенсуса или сверху вниз.

• Доверие: на основе решаемых задач или на основе отношений.

• Несогласие: конфронтация или избегание конфронтации.

• Планирование времени: линейное время или гибкое время.

Подробнее об этой модели можно почитать в книге Эрин Мейер «Карта культурных различий»^{13}, а также на ее сайте. Мейер по происхождению американка, однако больше половины жизни она жила и работала за пределами США — в Ботсване, Индии, Франции и других странах, так что ее знания основываются на глубокой личной практике.

С помощью модели Эрин Мейер можно составить «портрет» культуры той или иной страны — и, например, сравнить ее со своей собственной. На данный момент доступны профили 66 стран. Вот как выглядит карта культурных различий для регионов, на которых я собираюсь подробнее остановиться в этой главе, — России, Китая, США, Израиля и Европы, которую на карте представляет Германия, один из крупнейших рынков-экспортеров eBay.

Поясню на примере, как эту карту можно использовать в реальной жизни. Когда наша команда в eBay перешла под управление офиса в Китае (мой нынешний непосредственный руководитель Джон Лин базируется в Шанхае), китайцы первым делом взялись за тщательный анализ работы нашего подразделения. В Москве высадился десант аналитиков, который за неделю проверил буквально все: от надежности и добропорядочности топ-менеджеров до маркетинговых бюджетов. Прошло три месяца, мы запрашиваем очередной квартальный бюджет. Шанхай мне отвечает: «Извини, Илья, но мы совершенно не знаем ваших целевых программ. Сначала расскажите, чем вы там в России занимаетесь». Да-да, та самая первая фраза из перечисленных в начале главы. Услышав это, я просто-напросто разозлился: как же так, вы изучали нашу деятельность под микроскопом целую неделю, а теперь говорите, что не в курсе наших программ?! Но делать было нечего, мы снова провели презентацию и объяснили, на что будем тратить деньги. Проходит еще один квартал и… ситуация повторяется! Я снова негодую, мы снова рассказываем о программах, после этого нам выделяют деньги на квартал. Когда ровно то же случилось еще через три месяца, я уже не злился, а смеялся.

Спроси любого китайского предпринимателя, что самое важное в бизнесе, и тебе ответят — гуанси. Этим понятием описываются личные, человеческие отношения, которые нужно наладить с человеком прежде, чем начинать вести с ним дела. В переводе с китайского guānxì означает «социальная связь», «отношения и связи вне семьи». Будь готов проводить часы за обедами с китайскими партнерами и подолгу пить с ними чай — так вы налаживаете гуанси. Но ни один обед не гарантирует, что к тебе все же проникнутся доверием; на это нужно куда больше времени.

Если посмотреть на характеристики китайской бизнес-культуры, то можно обнаружить, что ей свойственно выстраивать доверие, основываясь не на решаемых задачах, а на отношениях (шкала 5). Доверие в Китае — это настоящий ценный актив, который надо долго и поступательно зарабатывать. Американцы и европейцы находятся на противоположном конце спектра: они изначально доверяют бизнес-партнеру, продавцу или клиенту. Им достаточно один раз объясниться, чтобы можно было продолжать отношения. А мой руководитель в Китае только через два года после начала работы с нашей командой признал, что мы дисциплинированы и ответственны в отношении финансов. После этого он принял решение нарастить бюджет, который нам выделяется.