Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

1. Какие личные особенности могли бы стать основой для вашего лидерского потенциала? Обдумывая это, сосредоточьтесь на тех особенностях (именно ваших, а не копиях чьих-то еще), которые могут вызвать у окружающих энтузиазм и означают нечто важное в вашем контексте. Подумайте также о ваших личных ценностях и замыслах, которые вы раскроете перед теми, кого поведете за собой (см. главу 2).

2. Какие личные слабости вы демонстрируете тем, кого ведете за собой? Помните, делать вид, что вы идеальны, – ошибка! Но с другой стороны, вашему лидерству вряд ли пойдет на пользу демонстрация всех ваших слабостей. Кроме того, окружающим вряд ли понравятся недостатки, которые подрывают всю вашу эффективность. Эффективные лидеры умеют фокусировать неудовлетворенность других людей на своих личных слабостях, которые, как ни парадоксально, делают их более человечными и более привлекательными (см. главу 3).

3. Умеете ли вы анализировать различные контексты? Этот анализ начинается с вашего умения собирать и интерпретировать косвенную информацию. Подумайте как следует о том, насколько вы умеете улавливать неочевидные изменения в поведении других людей. Одинаково ли хорошо это удается вам в отношении начальства, коллег, равных вам по должности, и подчиненных; клиентов и конкурентов; тех, кто вам нравится и кто вам неприятен? Насколько вы умеете адаптироваться к разным культурам? Как вам комфортнее взаимодействовать с людьми: один на один, в небольшой группе или выступая перед большими собраниями? (См. главу 4.)

4. Достаточно ли вы приспособляемы? Помните о том, что вы недолго продержитесь в лидерах, если не сумеете распознавать моменты, когда нужно сдержаться; кроме того, вы не наладите взаимопонимания с окружающими, если не сможете найти с ними общий язык. Подумайте о своей способности получать признание среди других людей, не теряя своей аутентичности (см. главу 5).

5. Насколько хорошо вы умеете регулировать социальную дистанцию? Способны ли вы сближаться с теми, кого ведете за собой? Знаете ли вы цели, ценности и мотивы тех, от кого более всего зависит ваша продуктивность? О чем вам нужно разузнать больше? Умеете ли вы в нужный момент отдаляться и создавать дистанцию между собой и другими людьми? Какой режим для вас естественен – близость или дистанцированность? (См. главу 6.)

6. Насколько хорошо вы улавливаете ход времени в вашей организации? Понимаете ли вы, когда нужно ускоряться, а когда двигаться более размеренно? Умеете ли вы грамотно оркестровать усилия других людей? (См. главу 7.)

7. Насколько хороши ваши навыки коммуникации? Вы можете обдумывать это с разных точек зрения. Например, насколько хорошо вы раскрываете свои личные особенности, слабости, ценности и замысел? Как вам легче – в формальном или неформальном контексте? Умеете ли вы персонализировать общение с людьми с помощью, например, юмора или каких-то историй? Насколько хорошо вы умеете слушать? Можете ли вы адаптироваться к различным потребностям разных последователей? (См. главы 7 и 8.)

Приложение 2 Максимизация аутентичности и мастерства

Тема, к которой мы постоянно обращаемся в этой книге, состоит в том, что эффективное лидерство подразумевает наличие аутентичности и навыков. Нам доводилось видеть амбициозных лидеров, которые так и не сумели овладеть этой комбинацией. Посмотрите на простую схему на рис. Б-1; подумайте о том, в какой ее ячейке вы находитесь в настоящее время, в какую хотели бы попасть и над чем вам нужно поработать, чтобы это осуществить.

В ячейке Б соединились хорошие навыки и аутентичность, результатом чего стало лидерство.

Люди, соответствующие ячейке А, отлично понимают, что собой представляют, что сделало их такими, какие они есть, и за что они выступают. Но у них нет навыков, позволяющих задействовать их качества. Они могут быть неспособны анализировать контекст, хорошо коммуницировать и видеть мир глазами своих потенциальных последователей.

Баланс между аутентичностью и навыками

Рисунок Б-1

В ячейке В мы найдем людей, обладающих значительными навыками межличностного взаимодействия, но их недостаточная естественность приводит к тому, что последователям часто кажется, будто их используют – эксплуатируют или манипулируют ими. Такие люди никогда не проявляют достаточно человечности, чтобы стать по-настоящему эффективными лидерами.

В ячейке Г сочетание низких уровней самопознания и навыков порождает персонажей вроде Дэвида Брента из телесериала «Офис», которые, к несчастью, доминируют в некоторых организациях.